Le aziende del settore delle scienze della vita non falliscono perché mancano di dati.

Hanno ricerche di mercato. Hanno dati sui sinistri. Hanno comitati consultivi. Hanno modelli di previsione, studi di segmentazione, panel di pazienti, social listening, dati sulle prescrizioni, ricerche sui pagatori e modelli di valutazione della prontezza al lancio.

Eppure, i risultati deludenti al lancio rimangono uno dei problemi più costosi del settore. McKinsey ha segnalato che, nei mercati in cui sono disponibili diverse terapie comparabili, il 60% dei lanci non riesce a soddisfare le aspettative prefissate. Health Advances ha stimato che le aziende possono spendere centinaia di milioni di dollari negli anni immediatamente precedenti e successivi al lancio di un prodotto.

Questo dovrebbe mettere un po’ a disagio il settore.

Perché il problema non è sempre la molecola. Non è sempre il profilo clinico. E non è sempre il mercato.

Spesso il problema è che i team responsabili del lancio non comprendono la realtà dei pazienti in modo abbastanza approfondito, abbastanza tempestivo o abbastanza costante da intervenire prima che le prestazioni del lancio inizino a calare. Questo è il punto centrale dell’analisi mama healthsul perché il 60% dei lanci commerciali di farmaci fallisce e su come evitare gli errori più comuni in questa fase.

Noi di mama health vediamo questo divario ogni giorno. Tra i 50.000 pazienti che convivono con malattie croniche e rare, emergono ostacoli complessi, emotivi, pratici e spesso invisibili che i metodi di ricerca tradizionali faticano a cogliere. Non si tratta di semplici risposte a un sondaggio. Non sono codici di rimborso retrospettivi. Sono conversazioni reali su sintomi, ritardi, paure, decisioni terapeutiche, effetti collaterali, ostacoli all’accesso alle cure, impatto sulla vita quotidiana e su ciò che serve davvero per iniziare e portare avanti una terapia.

I panel, i sondaggi e i database dei sinistri sono tutti strumenti utili. Ma hanno anche i loro limiti.

I grafici mostrano spesso cosa rispondono i pazienti quando viene loro posta una domanda specifica.

I sondaggi mostrano ciò che i pazienti riescono a ricordare, a semplificare o a quantificare.

I dati relativi ai sinistri mostrano cosa è successo dopo che la decisione era già stata presa.

Le chiacchierate con i pazienti rivelano il motivo per cui è successo tutto questo.

Ecco 10 cose che 50.000 mama health hanno rivelato e che nessun comitato, sondaggio o database di richieste di rimborso ha mai rilevato.

1. Il percorso del paziente non inizia dove pensano i team del settore delle scienze della vita

Molti piani di lancio fanno partire il percorso del paziente dalla diagnosi, dalla prescrizione o dall’inizio del trattamento.

I pazienti di solito non la vedono in questo modo.

Per i pazienti, il percorso spesso inizia mesi o anni prima: con sintomi che non riescono a spiegarsi, visite che non portano a nessuna risposta, richieste di specialisti che non vengono mai inoltrate o momenti in cui ti viene ripetutamente detto di “aspettare e vedere come va”.

Questo è importante perché le difficoltà nella diagnosi incidono direttamente sul potenziale di diffusione del trattamento. Se i pazienti non vengono identificati, indirizzati, diagnosticati o sottoposti a valutazioni più approfondite al momento giusto, anche una terapia clinicamente efficace potrebbe avere difficoltà a raggiungere la popolazione idonea.

Questo è particolarmente importante nel campo delle malattie rare, delle patologie autoimmuni, della neurologia e in altri ambiti in cui i ritardi nella diagnosi sono frequenti. Nel suo articolo sul successo del lancio del prodotto di Indegene, Pharmaceutical Executive ha sottolineato che le aziende farmaceutiche devono comprendere il percorso del paziente, compreso il percorso verso la diagnosi, le modalità di rimborso e le dinamiche di invio da parte dei medici, per riuscire a raggiungere la popolazione di pazienti desiderata.

Le mappe del percorso tradizionali spesso riducono questa fase a una semplice casella chiamata “diagnosi”.

I pazienti lo descrivono come incertezza, sfinimento, indifferenza, paura e tempo perso.

Ecco perché è importante mappare il percorso reale del paziente. Aiuta i team del settore delle scienze della vita a vedere l’intero percorso, dai primi sintomi alla diagnosi, al trattamento e alla gestione a lungo termine — non solo i momenti più facili da misurare.

2. Gli ostacoli all’accesso non sono solo legati a chi paga. Sono anche legati al comportamento dei pazienti

L'accesso al mercato è uno dei motivi più citati per cui il lancio di un farmaco fallisce. Secondo la sintesi di Pharmaceutical Executive sulla ricerca condotta da Indegene, il 93% degli esperti ha indicato che le difficoltà legate al coinvolgimento dei pagatori e al rimborso hanno il maggiore impatto sul successo del lancio di un prodotto.

Ma dal punto di vista del paziente, “accesso” non è un termine politico. È un ostacolo concreto che si vive sulla propria pelle.

È quel momento in cui un paziente esce dallo studio del medico con una ricetta, ma non capisce cosa succederà dopo.

È proprio il ritardo nell'autorizzazione preventiva che trasforma l'entusiasmo in dubbio.

È proprio il ticket che fa esitare il paziente.

È quella telefonata dalla farmacia che non arriva mai.

Che si tratti del modulo, della TAC, dell’impegnativa, dell’appuntamento per l’infusione, della lettera di rimborso, del problema con il trasporto o della sensazione che il sistema sia troppo complicato da gestire.

Il lancio degli inibitori della PCSK9 è un chiaro esempio di come le difficoltà di accesso possano rallentare la diffusione di questi farmaci. BioPharma Dive ha riportato che Repatha e Praluent hanno registrato una diffusione inaspettatamente lenta dopo il lancio: le restrizioni imposte dai pagatori, i requisiti di autorizzazione preventiva, i prezzi annuali elevati e la scarsità di dati sui risultati hanno tutti contribuito a creare esitazione tra i pagatori e i medici.

I dati relativi alle richieste di rimborso potrebbero alla fine rivelare che un paziente non ha ritirato il farmaco, non ha iniziato la terapia o non l’ha proseguita. Ma a quel punto, il team di lancio sta già reagendo a un calo iniziato molto prima.

Le conversazioni con i pazienti mettono in luce le barriere all’accesso proprio mentre si stanno formando — prima che si traducano in casi di abbandono del trattamento, scarsa aderenza terapeutica o risultati deludenti. Questo aspetto emerge anche dall’analisi mama healthsulla psoriasi, che evidenzia il divario tra accesso e risultati in Germania e negli Stati Uniti, dove categorie di trattamento simili possono portare a realtà molto diverse per i pazienti a seconda del contesto di mercato, delle aspettative e dell’esperienza vissuta.

3. I pazienti esitano per motivi che i team di lancio spesso sottovalutano

I piani di lancio spesso partono dal presupposto che, se una terapia è clinicamente efficace, i pazienti la vorranno.

I pazienti sono più complessi di così.

Potrebbero esitare perché temono gli effetti collaterali. Perché non si sentono “abbastanza malati”. Perché hanno avuto brutte esperienze con trattamenti precedenti. Perché non si fidano ancora delle nuove terapie. Perché si sentono sopraffatti dai requisiti di monitoraggio. Perché non vogliono stravolgere il lavoro, la famiglia, i progetti di fertilità, i viaggi, l’assistenza ai propri cari o la routine quotidiana.

Un paziente può capire i benefici clinici eppure non sentirsi ancora pronto dal punto di vista emotivo per iniziare.

McKinsey ha sostenuto che i leader efficaci nel lancio di un prodotto hanno bisogno sia di dati quantitativi che di approfondimenti qualitativi per comprendere i percorsi dei vari stakeholder e definire le decisioni relative al lancio. Questo è importante perché il divario tra consapevolezza e azione è spesso di natura emotiva, non solo informativa.

I sondaggi possono chiedere ai pazienti se sono disposti a provare una terapia. I dati sulle richieste di rimborso possono mostrare se l’hanno fatto. Ma sono le conversazioni vere a rivelare la logica emotiva che sta dietro a tutto questo.

Per i team di lancio, quella logica emotiva è importante.

Influenza la comunicazione. Influenza il supporto ai pazienti. Influenza la formazione degli operatori sanitari. Influenza la pianificazione dell’aderenza terapeutica. E spesso determina se una terapia diventa parte della vita di un paziente o rimane solo un’opzione teorica.

Ecco perché il passaggio a una strategia nel settore delle scienze della vita incentrata sulle informazioni in tempo reale sui pazienti sta diventando così importante. I team devono capire cosa stanno vivendo i pazienti proprio mentre si prendono le decisioni, non mesi dopo, quando il ciclo di ricerca si conclude.

4. Gli effetti collaterali non sono solo una questione di tollerabilità. Sono rischi legati al lancio del prodotto

Nella pianificazione clinica e commerciale, gli effetti collaterali vengono spesso considerati come informazioni riportate sul foglietto illustrativo, argomenti di formazione medica o aspetti legati all’aderenza terapeutica.

I pazienti li vivono come un ostacolo alla vita di tutti i giorni.

Un effetto collaterale può influire sulla sicurezza di sé, sull’intimità, sul sonno, sul lavoro, sulla vita sociale, sulla mobilità, sull’indipendenza e sulla fiducia nella terapia stessa. Quando i pazienti non sono preparati a come una terapia possa manifestarsi nella vita di tutti i giorni, il rischio di interromperla aumenta.

Il lancio di Nerlynx nel trattamento del carcinoma mammario HER2+ è un esempio ben noto di questa dinamica. Fierce Pharma ha riferito che le vendite di Nerlynx nel primo trimestre, inferiori alle aspettative, erano legate a un aumento delle interruzioni della terapia da parte delle pazienti, con i dirigenti che hanno riconosciuto che proprio queste interruzioni sono state un fattore determinante nelle difficoltà commerciali del prodotto.

La lezione non è semplicemente che bisogna gestire gli effetti collaterali.

La lezione da trarre è che il percorso del paziente dopo la prescrizione deve essere pianificato prima del lancio. I pazienti hanno bisogno di sapere cosa aspettarsi, di consigli pratici, di rassicurazioni, di percorsi di escalation e di un supporto che rispecchi come si svolge il trattamento al di fuori dell’ambiente della sperimentazione.

Le conversazioni con i pazienti rivelano quando gli effetti collaterali si trasformano in paura, quando la paura si trasforma in esitazione e quando l’esitazione porta all’interruzione della terapia.

5. I pazienti non descrivono il valore nello stesso modo in cui lo fanno i team del settore delle scienze della vita

I team del settore delle scienze della vita spesso definiscono il valore in base a endpoint clinici, efficacia, sicurezza, durata, aspetti economici sanitari e differenziazione rispetto allo standard di cura.

I pazienti hanno opinioni diverse sul valore.

Dicono di poter tornare a lavorare.

Dormire tutta la notte.

Mi sento meno spaventata all'idea di una ricaduta.

Non cancellerò i programmi.

Poter andare a prendere il proprio figlio.

Ridurre il numero di giorni imprevedibili.

Dedicare meno tempo alla gestione del sistema sanitario.

Sentirsi creduto.

Sentirsi al comando.

Questo non sostituisce le prove cliniche. Ma ci fa capire cosa significhi il beneficio clinico nella vita di tutti i giorni.

Il lavoro di Deloitte sulle strategie di lancio dei farmaci sottolinea l’importanza di comprendere le esigenze insoddisfatte dei clienti, i loro comportamenti, i punti di vista delle parti interessate e le proposte di valore differenziate rivolte a pazienti, caregiver, medici, enti pagatori e acquirenti istituzionali. È proprio qui che le conversazioni con i pazienti creano valore commerciale: trasformano i dati scientifici in qualcosa di concreto e rilevante per la vita quotidiana.

Il valore di una terapia risulta meno convincente quando parla solo la lingua del produttore, dell’ente pagatore o del medico. Diventa invece più convincente quando collega i dati scientifici ai risultati che i pazienti riconoscono effettivamente nella loro vita quotidiana.

Questo è particolarmente importante nei mercati affollati, dove la differenziazione clinica può essere minima, ma quella percepita dai pazienti può comunque essere significativa.

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6. Il percorso del paziente non è lineare

Molte mappe del percorso del paziente sono così:

Sintomi → Diagnosi → Trattamento → Adesione alla terapia → Esiti.

I pazienti si muovono raramente in linea retta.

Vanno avanti, indietro, di lato e a volte escono del tutto dal sistema. Chiedono un secondo parere. Sospendono il trattamento. Cambiano medico. Rimandano l’inizio della terapia. Smettono di prendere le medicine. Ricominciano dopo una ricaduta. Si rivolgono alle comunità. Confrontano le loro esperienze con quelle di altri pazienti. Cambiano idea in base agli effetti collaterali, ai costi, alla disponibilità emotiva o alla fiducia.

Le mappe statiche del percorso danno un'impressione di ordine.

Le conversazioni con i pazienti rivelano il vero percorso: frammentato, iterativo, emotivo e segnato da momenti che potrebbero non comparire mai in un database delle richieste di rimborso.

Il lancio di Aduhelm ha dimostrato come diverse barriere possano sommarsi contemporaneamente. Business Insider ha riportato che, sei mesi dopo l’approvazione, Aduhelm aveva generato solo 3,3 milioni di dollari di vendite, nonostante le grandi aspettative. Un successivo rapporto redatto dallo staff del Congresso statunitense ha documentato preoccupazioni più ampie riguardo all’approvazione del farmaco, al suo prezzo e alla pianificazione del lancio.

Per i team di lancio, questo è importante perché spesso, quando il percorso viene semplificato eccessivamente, si perdono di vista i punti di intervento. Un marchio potrebbe investire molto nella fase della prescrizione, ma ignorare i momenti prima e dopo che determinano se il paziente inizi effettivamente la terapia e la porti avanti.

Il vero percorso di un paziente non è una diapositiva.

È un sistema in movimento.

7. Sono i pazienti a far emergere le lacune nella comunicazione prima ancora che lo facciano i dati sulle prestazioni

Uno dei rischi più pericolosi legati al lancio è un messaggio che all’interno sembra forte, ma che all’esterno non viene recepito.

I pazienti se ne accorgono subito.

Ti fanno capire quando un messaggio è confuso, troppo tecnico, troppo astratto, troppo ottimista, troppo allarmante o slegato da ciò che ti sta davvero a cuore.

Mettono in luce alcune idee sbagliate che vanno corrette.

Mettono in luce aspettative deluse che vanno gestite.

Mostrano quali parole toccano il cuore e quali invece creano distanza.

Questo è importante perché una differenziazione debole e un posizionamento inadeguato sono fattori ricorrenti che determinano risultati inferiori alle aspettative al momento del lancio. Nei mercati affollati, medici e enti pagatori tendono spesso a mantenere lo status quo, a meno che il valore di una nuova terapia non sia chiaro, credibile e rilevante.

McKinsey ha sottolineato come i responsabili del lancio debbano “trovare il vantaggio competitivo” creando narrazioni convincenti che tengano conto degli aspetti clinici, economico-sanitari e dell’esperienza degli stakeholder. Lo stesso principio vale per la comunicazione con i pazienti: il messaggio più efficace non è quello che dice di più, ma quello che rende immediatamente comprensibile il valore della terapia a chi convive con quella patologia.

Le conversazioni con i pazienti aiutano i team a mettere a fuoco questa storia di valore. Non sostituendo il messaggio clinico, ma radicandolo nei risultati concreti, nelle preoccupazioni e nei compromessi che influenzano le decisioni reali.

Ecco perché le piattaforme dedicate alle opinioni dei pazienti stanno diventando sempre più parte integrante della pianificazione del lancio. La panoramica mama healthsui migliori strumenti per raccogliere le opinioni dei pazienti in vista del lancio di farmaci in commercio spiega come le informazioni qualitative sui pazienti possano aiutare i team a definire il messaggio, identificare i fattori emotivi e allineare la strategia alla voce autentica dei pazienti.

8. I team interni spesso si basano su versioni diverse della realtà del paziente

Il fallimento di un lancio raramente è colpa di un solo team.

Succede spesso quando i team commerciali, medici, di accesso al mercato, HEOR, di analisi, di tutela dei pazienti e sul campo partono ciascuno da presupposti diversi.

Un team potrebbe concentrarsi sulle restrizioni imposte dai pagatori.

Un altro potrebbe concentrarsi sulla formazione degli operatori sanitari.

Un altro potrebbe concentrarsi sull'aderenza.

Qualcun altro potrebbe pensare che il principale ostacolo sia la mancanza di consapevolezza.

Qualcun altro potrebbe pensare che il problema sia la differenziazione.

Forse hanno tutti in parte ragione. Ma se non partono dalla stessa realtà del paziente, la strategia di lancio finisce per essere frammentata.

Deloitte ha sottolineato in particolare la necessità di abbattere i silos interni, garantire un contributo interfunzionale sulle esigenze del mercato e allineare gli obiettivi funzionali a quelli aziendali. Anche McKinsey ha sostenuto che i team di lancio devono collegare i vari punti lungo i percorsi degli stakeholder e costruire una prospettiva di mercato interfunzionale.

Le conversazioni con i pazienti creano una base di dati condivisa. Mostrano in ogni ambito in cui i pazienti incontrano difficoltà, cosa non capiscono, cosa li impedisce di agire, di quale supporto hanno bisogno e dove il percorso si interrompe.

Quando ogni team vede la stessa realtà del paziente, le decisioni diventano più veloci, più chiare e più coerenti.

È proprio qui che convergono le evidenze del mondo reale e i dati sull’esperienza dei pazienti. Nell’articolo mama healthsulle migliori aziende di RWE per le analisi sui pazienti, il cambiamento è evidente: i team del settore delle scienze della vita hanno bisogno di evidenze che riflettano non solo l’utilizzo dell’assistenza sanitaria, ma anche l’esperienza vissuta, i bisogni insoddisfatti e le percezioni in continua evoluzione.

9. I rischi legati al lancio emergono nelle conversazioni con i pazienti prima ancora che compaiano nei dashboard

I dashboard di lancio sono fondamentali. Ma molti di essi sono indicatori in ritardo.

Mostrano ciò che è già successo: prescrizioni, inizi di terapia, tassi di aderenza, interruzioni, quota di mercato, attività di rimborso o coinvolgimento degli operatori sanitari.

Le conversazioni con i pazienti possono far emergere i primi segnali in anticipo.

I pazienti potrebbero iniziare a mostrare segni di confusione riguardo a una terapia prima ancora che il tasso di adesione inizi a diminuire.

Potrebbero parlare dell'ansia legata agli effetti collaterali prima che aumentino i casi di interruzione del trattamento.

Potrebbero descrivere le difficoltà di accesso prima che l'abbandono risulti dai dati.

Potrebbero mettere in dubbio l'opportunità di cambiare terapia prima che gli operatori sanitari segnalino la comparsa di resistenza.

Potrebbero far emergere ostacoli emotivi o pratici che non vengono mai trasformati in dati strutturati.

McKinsey ha messo in guardia dal fare affidamento esclusivamente sui rapporti mensili di terze parti e ha sottolineato l’importanza delle “situation room” dedicate al lancio, che aiutano i team ad accelerare il processo decisionale e l’esecuzione. Il principio di fondo è chiaro: i team di lancio hanno bisogno di cicli di feedback abbastanza rapidi da poter agire di conseguenza.

Ecco perché è fondamentale avere una visione in tempo reale dei pazienti. I lanci di prodotti oggi avvengono troppo in fretta per i cicli di ricerca che si concludono quando il momento di agire è ormai passato. I mercati cambiano, i concorrenti si muovono, gli enti pagatori oppongono resistenza e le aspettative dei pazienti si evolvono continuamente.

Come mama health nel suo articolo su come le informazioni in tempo reale sui pazienti stiano cambiando la strategia nel settore delle scienze della vita, il vantaggio sta nel passare da dati statici e in ritardo a una comprensione continua dei pazienti.

Un team di lancio che aspetta i risultati delle ricerche trimestrali potrebbe scoprire il problema solo dopo che i primi sei mesi avranno già determinato la traiettoria del marchio.

10. I pazienti ci fanno capire che l’eccellenza nel lancio non riguarda solo il lancio stesso

La conclusione più importante che si può trarre dall'analisi di 50.000 pazienti è semplice:

Il successo di un lancio non si decide al momento del lancio.

Viene creato prima del lancio, grazie a una comprensione più approfondita del percorso del paziente.

Si crea quando i team capiscono dove la diagnosi fallisce.

Quando capiscono perché i pazienti esitano.

Quando prevedono difficoltà di accesso.

Quando si preparano ad affrontare eventuali effetti collaterali.

Quando creano un sostegno che tiene conto degli ostacoli della vita reale.

Quando organizzano ogni funzione in base alla stessa realtà del paziente.

Quando continuano ad apprendere anche dopo il lancio, invece di basarsi su un’istantanea statica della ricerca.

L'analisi di Deloitte del 2023 sostiene che il lancio di nuovi farmaci oggi richieda più risorse, competenze cliniche più approfondite, un miglior coordinamento tra i vari reparti e una maggiore agilità. Ma l'agilità serve a qualcosa solo se i team sanno a cosa devono reagire.

È proprio questo il ruolo dell’intelligenza del paziente.

Offre ai team una visione chiara dell’esperienza reale dei pazienti prima, durante e dopo il lancio. Li aiuta a capire cosa dicono i pazienti, dove incontrano difficoltà, di cosa hanno bisogno, cosa temono e quale tipo di supporto potrebbe cambiare il corso degli eventi.

Questo è il cambiamento di cui hanno bisogno i team del settore delle scienze della vita.

Dalla ricerca sporadica a una comprensione continua.

Dalle mappe statiche dei percorsi alle informazioni sui pazienti in tempo reale.

Dalle supposizioni sui pazienti alle conversazioni con loro.

Passare dall’aspettare che i dati sulle prestazioni rivelino un problema al rilevare i segnali dei pazienti con sufficiente anticipo per poter intervenire.

Il problema del 60% di fallimenti al lancio non si risolverà solo con più dati. Le aziende del settore delle scienze della vita dispongono già di dati.

Si risolverà comprendendo meglio la realtà umana che si cela dietro i dati.

È proprio questo che mettono in luce mama health 50.000 mama health .

Ed è proprio quello che i panel, i sondaggi e le banche dati sui sinistri non sono mai stati pensati per cogliere appieno.

Conclusione: il futuro della pianificazione del parto è incentrato sulla paziente

Per garantire l'eccellenza nel lancio commerciale sono sempre stati necessari un solido accesso al mercato, l'allineamento delle parti interessate, un posizionamento differenziato e un'esecuzione agile.

Ma nel mercato di oggi, queste capacità non bastano se non si basano sull’esperienza reale dei pazienti.

I marchi che avranno successo saranno quelli che capiranno i pazienti prima ancora che il mercato reagisca. Quelli che noteranno le esitazioni prima che si trasformino in scarsa adesione al trattamento. Quelli che individueranno le esigenze di supporto prima che portino all’interruzione della terapia. Quelli che allineeranno i team alla realtà che i pazienti vivono davvero, non a ciò che i team interni danno per scontato.

Noi di mama health crediamo che l'intelligenza dei pazienti stia diventando una competenza fondamentale per il successo di un'iniziativa.

Perché sono proprio i pazienti a dire al settore cosa funziona, cosa non va e di cosa avranno bisogno in futuro.

La domanda è: i team di lancio stanno prestando attenzione con sufficiente anticipo?

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