As empresas da área das ciências da vida não falham por falta de dados.

Têm estudos de mercado. Têm dados sobre sinistros. Têm conselhos consultivos. Têm modelos de previsão, estudos de segmentação, painéis de doentes, monitorização das redes sociais, dados sobre prescrições, estudos sobre entidades pagadoras e estruturas de preparação para o lançamento.

No entanto, o fraco desempenho dos lançamentos continua a ser um dos problemas mais dispendiosos do setor. A McKinsey revelou que, nos mercados onde existem várias terapias comparáveis disponíveis, 60% dos lançamentos não cumprem as expectativas definidas antes do lançamento. A Health Advances estimou que as empresas podem gastar centenas de milhões de dólares nos anos imediatamente antes e depois do lançamento de um produto.

Isso deve deixar o setor um pouco desconfortável.

Porque o problema nem sempre é a molécula. Nem sempre é o perfil clínico. E nem sempre é o mercado.

Muitas vezes, o problema é que as equipas de lançamento não compreendem a realidade dos doentes com a profundidade, a antecipação ou a continuidade necessárias para agir antes que o desempenho do lançamento comece a piorar. Este é o argumento central por trás da análise mama healthsobre por que razão 60% dos lançamentos comerciais de medicamentos falham e como evitar erros comuns nos lançamentos.

Na mama health, vemos esta lacuna todos os dias. Entre 50 000 doentes que vivem com doenças crónicas e raras, os doentes revelam as barreiras confusas, emocionais, práticas e, muitas vezes, invisíveis que os métodos de investigação tradicionais têm dificuldade em captar. Não se trata de respostas simples a inquéritos. Não são códigos de reclamações retrospetivos. São conversas do mundo real sobre sintomas, atrasos, medos, decisões de tratamento, efeitos secundários, barreiras de acesso, impacto na vida quotidiana e o que é realmente preciso para começar e manter a terapia.

Os painéis, os inquéritos e as bases de dados de sinistros têm todos o seu valor. Mas também têm as suas limitações.

Os painéis costumam mostrar o que os doentes dizem quando lhes é feita uma pergunta específica.

Os inquéritos mostram o que os doentes conseguem lembrar-se, simplificar ou quantificar.

Os dados relativos aos sinistros mostram o que aconteceu depois de a decisão já ter sido tomada.

As conversas com os doentes revelam por que é que isso aconteceu, para começar.

Aqui estão 10 coisas que 50 000 mama health revelaram e que nenhum painel, inquérito ou base de dados de reclamações alguma vez conseguiu captar.

1. O percurso do doente não começa onde as equipas da área das ciências da vida pensam que começa

Muitos planos de lançamento começam o percurso do doente no momento do diagnóstico, da prescrição ou do início do tratamento.

Os doentes raramente vêem as coisas dessa forma.

Para os doentes, esta jornada começa muitas vezes meses ou anos antes: com sintomas que não conseguem explicar, consultas que não dão respostas, encaminhamentos que nunca acontecem ou momentos repetidos em que lhes dizem para «esperar para ver».

Isso é importante porque as dificuldades no diagnóstico afetam diretamente o potencial de lançamento. Se os doentes não forem identificados, encaminhados, diagnosticados ou encaminhados para um nível superior no momento certo, mesmo uma terapia clinicamente eficaz pode ter dificuldade em chegar à população elegível.

Isto é especialmente importante no caso das doenças raras, das doenças autoimunes, da neurologia e de outras áreas em que os atrasos no diagnóstico são comuns. Na sua reportagem sobre o estudo da Indegene relativo ao sucesso do lançamento de produtos, a revista Pharmaceutical Executive referiu que os fabricantes precisam de compreender o percurso do doente, incluindo o caminho até ao diagnóstico, os cenários de reembolso e a dinâmica dos encaminhamentos médicos, para conseguirem chegar com sucesso à população de doentes pretendida.

Os mapas de percurso tradicionais costumam resumir esta fase numa caixa simples chamada «diagnóstico».

Os doentes descrevem isso como incerteza, exaustão, indiferença, medo e tempo perdido.

É por isso que é importante mapear o percurso real do doente. Isso ajuda as equipas da área das ciências da vida a ver todo o percurso, desde os primeiros sintomas até ao diagnóstico, tratamento e acompanhamento a longo prazo — e não só os momentos mais fáceis de medir.

2. As barreiras ao acesso não são só barreiras relacionadas com quem paga. São também barreiras relacionadas com o comportamento dos doentes

O acesso ao mercado é uma das razões mais citadas para o fracasso no lançamento de medicamentos. O resumo da revista «Pharmaceutical Executive» sobre a investigação da Indegene revelou que 93% dos especialistas identificaram a ativação dos pagadores e os desafios relacionados com o reembolso como os fatores com maior impacto no sucesso do lançamento de um produto.

Mas, do ponto de vista do doente, «acesso» não é um termo político. É um obstáculo que se sente na prática.

É aquele momento em que um doente sai do consultório com uma receita, mas não percebe o que se passa a seguir.

É o atraso na autorização prévia que transforma a entusiasmo em dúvida.

É a coparticipação que faz com que o doente hesite.

É aquela chamada da farmácia que nunca chega.

É o formulário, o exame, o encaminhamento, a consulta para a infusão, a carta de reembolso, o problema com o transporte ou a sensação de que o sistema é demasiado complicado de perceber.

O lançamento dos inibidores da PCSK9 é um exemplo claro de como as dificuldades de acesso podem atrasar a adoção destes medicamentos. A BioPharma Dive noticiou que o Repatha e o Praluent enfrentaram uma aceitação inesperadamente lenta após o lançamento, com restrições por parte dos pagadores, requisitos de autorização prévia, preços anuais elevados e dados limitados sobre os resultados, fatores que contribuíram para a hesitação por parte dos pagadores e dos médicos.

Os dados dos pedidos de reembolso podem acabar por revelar que um doente não levantou a receita, não iniciou ou não continuou o tratamento. Mas, nessa altura, a equipa de lançamento já está a reagir a uma queda que começou muito antes.

As conversas com os doentes revelam as barreiras ao acesso à medida que estas vão surgindo — antes de se traduzirem em tratamentos interrompidos, fraca adesão ou resultados dececionantes. Isto também fica evidente na análise mama healthsobre a psoríase, que aborda a discrepância entre o acesso e os resultados na Alemanha e nos EUA, onde categorias de tratamento semelhantes podem levar a realidades muito diferentes para os doentes, dependendo do contexto de mercado, das expectativas e da experiência vivida.

3. Os doentes hesitam por motivos que as equipas de lançamento muitas vezes subestimam

Os planos de lançamento partem frequentemente do princípio de que, se um tratamento for clinicamente eficaz, os doentes vão querer-no.

Os doentes são mais complexos do que isso.

Podem hesitar porque têm medo dos efeitos secundários. Porque não se sentem «suficientemente doentes». Porque tiveram más experiências com tratamentos anteriores. Porque ainda não confiam nas novas terapias. Porque se sentem sobrecarregados com os requisitos de acompanhamento. Porque não querem perturbar o trabalho, a família, os planos de fertilidade, as viagens, os cuidados a prestar a outras pessoas ou as rotinas diárias.

Um doente pode compreender o benefício clínico e, mesmo assim, não se sentir emocionalmente pronto para começar.

A McKinsey defende que os líderes de lançamento eficazes precisam tanto de dados quantitativos como de perspetivas qualitativas para compreender o percurso das várias partes interessadas e orientar as decisões relativas ao lançamento. Isso é importante porque a distância entre a tomada de consciência e a ação é, muitas vezes, de natureza emocional, e não apenas informativa.

Os inquéritos podem perguntar se os doentes estão dispostos a experimentar uma terapia. Os dados dos pedidos de reembolso podem mostrar se o fizeram. Mas as conversas reais revelam a lógica emocional que liga as duas coisas.

Para as equipas de lançamento, essa lógica emocional é importante.

Influencia a forma como a mensagem é transmitida. Influencia o apoio ao doente. Influencia a formação dos profissionais de saúde. Influencia o planeamento da adesão ao tratamento. E, muitas vezes, determina se uma terapia passa a fazer parte da vida do doente ou se continua a ser apenas uma opção teórica.

É por isso que a mudança para uma visão em tempo real da experiência dos doentes na estratégia das ciências da vida está a tornar-se tão importante. As equipas precisam de perceber o que os doentes estão a passar enquanto as decisões estão a ser tomadas, e não meses depois, quando o ciclo de investigação terminar.

4. Os efeitos secundários não são apenas questões de tolerabilidade. São riscos associados ao lançamento

No planeamento clínico e comercial, os efeitos secundários são frequentemente tratados como informação do folheto informativo, temas de formação médica ou considerações relacionadas com a adesão ao tratamento.

Os doentes sentem isso como perturbações na sua vida quotidiana.

Um efeito secundário pode afetar a autoconfiança, a intimidade, o sono, o trabalho, a vida social, a mobilidade, a independência e a confiança no próprio tratamento. Quando os doentes não estão preparados para o que uma terapia pode implicar na vida real, o risco de interrupção do tratamento aumenta.

O lançamento do Nerlynx no tratamento do cancro da mama HER2+ é um exemplo bem conhecido desta dinâmica. A Fierce Pharma informou que as vendas do Nerlynx no primeiro trimestre, inferiores ao esperado, estavam relacionadas com o aumento do número de pacientes que interromperam o tratamento, tendo os executivos reconhecido que a interrupção do tratamento foi um fator importante para as dificuldades comerciais do produto.

A lição não é só que os efeitos secundários têm de ser controlados.

A lição a reter é que o percurso do doente após a prescrição tem de ser planeado antes do lançamento. Os doentes precisam de saber o que esperar, de orientações práticas, de tranquilização, de vias de escalonamento e de apoio que reflita como é o tratamento fora do ambiente do ensaio clínico.

As conversas com os doentes revelam quando os efeitos secundários se transformam em medo, quando o medo se transforma em hesitação e quando a hesitação se transforma em interrupção do tratamento.

5. Os doentes não descrevem o valor da mesma forma que as equipas da área das ciências da vida

As equipas da área das ciências da vida costumam definir o valor com base em parâmetros clínicos, eficácia, segurança, durabilidade, economia da saúde e diferenciação em relação ao tratamento de referência.

Os doentes têm formas diferentes de falar sobre o valor.

Eles falam sobre poder voltar a trabalhar.

Dormir a noite toda.

Sinto-me menos com medo de uma crise.

Não vou cancelar os planos.

Poder ir buscar o filho.

Reduzir o número de dias imprevisíveis.

Dedicar menos tempo à gestão do sistema de saúde.

Sentir que acredita em mim.

Sentir que tenho tudo sob controlo.

Isto não substitui a evidência clínica. Mas revela o que significa o benefício clínico na vida real.

O trabalho da Deloitte sobre estratégias de lançamento de medicamentos destaca a importância de perceber as necessidades não satisfeitas dos clientes, os seus comportamentos, as perspetivas das partes interessadas e as propostas de valor diferenciadas para doentes, cuidadores, médicos, entidades pagadoras e compradores institucionais. É exatamente aí que as conversas com os doentes criam valor comercial: transformam a evidência em relevância na vida real.

A narrativa de valor de uma terapia fica mais fraca quando só fala a linguagem do fabricante, do pagador ou do médico. Fica mais forte quando liga a evidência aos resultados que os doentes realmente reconhecem no seu dia-a-dia.

Isto é especialmente importante em mercados saturados, onde a diferenciação clínica pode ser mínima, mas a diferenciação percebida pelos doentes pode continuar a ser significativa.

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6. O percurso do doente não é linear

Muitos mapas do percurso do doente têm este aspeto:

Sintomas → Diagnóstico → Tratamento → Adesão → Resultados.

Os doentes raramente se movem em linha reta.

Eles avançam, recuam, vão para os lados e, às vezes, saem completamente do sistema. Procuram segundas opiniões. Interromem o tratamento. Mudam de médico. Adiam o início da terapia. Deixam de tomar os medicamentos receitados. Retomam o tratamento depois de um surto. Recorrem às comunidades. Comparam experiências com outros doentes. Mudam de ideias com base nos efeitos secundários, no custo, na preparação emocional ou na confiança.

Os mapas de percurso estáticos dão uma sensação de organização.

As conversas com os doentes mostram o percurso real: fragmentado, iterativo, emocional e marcado por momentos que podem nunca aparecer numa base de dados de pedidos de reembolso.

O lançamento do Aduhelm mostrou como vários obstáculos podem acumular-se ao mesmo tempo. O Business Insider noticiou que, seis meses após a aprovação, o Aduhelm tinha gerado apenas 3,3 milhões de dólares em vendas, apesar das grandes expectativas. Um relatório posterior elaborado por funcionários do Congresso dos EUA documentou preocupações mais amplas em torno da aprovação, do preço e do planeamento do lançamento do medicamento.

Para as equipas de lançamento, isto é importante porque, muitas vezes, os pontos de intervenção passam despercebidos quando o percurso é simplificado em demasia. Uma marca pode investir muito na fase da prescrição, mas ignorar os momentos antes e depois dessa fase, que determinam se o doente realmente inicia e mantém a terapia.

A verdadeira experiência do doente não é um slide.

É um sistema em movimento.

7. Os doentes revelam falhas na comunicação antes mesmo dos dados de desempenho o fazerem

Um dos riscos mais perigosos de um lançamento é uma mensagem que soa forte internamente, mas que não tem impacto externamente.

Os doentes percebem isso rapidamente.

Eles mostram quando uma mensagem é confusa, demasiado técnica, demasiado abstrata, demasiado otimista, demasiado assustadora ou desligada do que realmente lhes interessa.

Revelam equívocos que precisam de ser corrigidos.

Revelam expectativas não satisfeitas que precisam de ser geridas.

Eles revelam uma linguagem que cria empatia e outra que cria distância.

Isto é importante porque uma diferenciação fraca e um posicionamento deficiente são fatores recorrentes que levam a um desempenho abaixo do esperado no lançamento. Em mercados saturados, os médicos e as entidades pagadoras tendem frequentemente a manter o status quo, a menos que o valor de uma nova terapia seja claro, credível e relevante.

A McKinsey descreveu a necessidade de os líderes de lançamento «encontrarem a vantagem competitiva» através da criação de narrativas convincentes que abordem aspetos clínicos, de economia da saúde e relacionados com a experiência das partes interessadas. O mesmo princípio aplica-se à comunicação com os doentes: a mensagem mais forte não é aquela que diz mais. É aquela que torna o valor da terapia imediatamente significativo para a pessoa que vive com a doença.

As conversas com os doentes ajudam as equipas a aperfeiçoar essa narrativa de valor. Não substituindo a mensagem clínica, mas sim fundamentando-a nos resultados concretos, nas preocupações e nas escolhas que influenciam as decisões reais.

É por isso que as plataformas de análise do ponto de vista do doente estão cada vez mais a fazer parte do planeamento de lançamentos. A análise mama healthsobre as principais ferramentas de análise do ponto de vista do doente para lançamentos comerciais de medicamentos explica como essa análise qualitativa pode ajudar as equipas a definir as mensagens, identificar os fatores emocionais e alinhar a estratégia com a voz real do doente.

8. As equipas internas costumam trabalhar com versões diferentes da «verdade do doente»

O fracasso de um lançamento raramente é causado por uma única equipa.

Isso acontece muitas vezes quando as equipas comerciais, médicas, de acesso ao mercado, de HEOR, de análise, de defesa dos doentes e de campo trabalham, cada uma, com base em pressupostos diferentes.

Uma equipa pode concentrar-se nas restrições dos pagadores.

Outra pode centrar-se na formação dos profissionais de saúde.

Outra pode centrar-se na adesão.

Outro pode achar que o maior obstáculo é a sensibilização.

Outra pessoa pode achar que o problema é a diferenciação.

Todos eles podem ter, em parte, razão. Mas se não partirem da mesma realidade do doente, a estratégia de lançamento fica fragmentada.

A Deloitte destacou especificamente a necessidade de eliminar os silos internos, garantir a contribuição interfuncional em relação às necessidades do mercado e alinhar os objetivos funcionais com os da empresa. A McKinsey defendeu, de forma semelhante, que as equipas de lançamento precisam de estabelecer ligações entre as jornadas das partes interessadas e construir uma perspetiva de mercado interfuncional.

As conversas com os doentes criam uma base de evidências partilhada. Mostram em que aspetos os doentes têm dificuldades, o que não compreendem bem, o que os impede de agir, de que apoio precisam e onde é que o percurso está a falhar.

Quando todas as equipas têm a mesma visão da realidade do paciente, as decisões tornam-se mais rápidas, mais claras e mais coerentes.

É também aqui que as evidências do mundo real e os dados sobre a experiência dos doentes estão a convergir. No artigo mama healthsobre as melhores empresas de RWE para obter insights sobre os doentes, a mudança é clara: as equipas da área das ciências da vida precisam de evidências que reflitam não só a utilização dos serviços de saúde, mas também a experiência vivida, as necessidades não satisfeitas e as perceções em constante evolução.

9. Os riscos de lançamento aparecem nas conversas com os doentes antes de aparecerem nos painéis de controlo

Os painéis de controlo de lançamento são essenciais. Mas muitos deles são indicadores atrasados.

Mostram o que já aconteceu: receitas médicas, inícios de tratamento, taxas de cumprimento, interrupção do tratamento, quota de mercado, atividade de reclamações ou envolvimento dos profissionais de saúde.

As conversas com os doentes podem revelar sinais mais cedo.

Os doentes podem começar a mostrar-se confusos em relação a uma terapia antes de as taxas de início da mesma diminuírem.

Podem falar sobre a ansiedade relacionada com os efeitos secundários antes de a interrupção do tratamento se tornar mais frequente.

Podem descrever a frustração com o acesso antes de o abandono aparecer nos dados.

Podem questionar se vale a pena mudar de tratamento antes de os profissionais de saúde referirem resistência.

Podem revelar obstáculos emocionais ou práticos que nunca se transformam em dados estruturados.

A McKinsey alertou para o risco de se basear apenas em relatórios mensais de terceiros e destacou a importância das salas de crise de lançamento, que ajudam as equipas a acelerar a tomada de decisões e a execução. O princípio subjacente é claro: as equipas de lançamento precisam de ciclos de feedback que sejam suficientemente rápidos para que possam agir com base neles.

É por isso que é importante ter uma visão em tempo real dos doentes. Os lançamentos de produtos hoje em dia acontecem demasiado depressa para os ciclos de investigação, que terminam depois de já ter passado o momento de agir. Os mercados mudam, os concorrentes agem, os pagadores opõem-se e as expectativas dos doentes evoluem constantemente.

Como mama health no seu artigo sobre como as informações em tempo real sobre os doentes estão a mudar a estratégia das ciências da vida, a vantagem reside em ir além dos dados estáticos e atrasados sobre os doentes, avançando para uma compreensão contínua dos mesmos.

Uma equipa de lançamento que fica à espera dos resultados dos estudos trimestrais pode acabar por descobrir o problema só depois de os primeiros seis meses já terem definido a trajetória da marca.

10. Os doentes dizem que a excelência no lançamento não se resume apenas ao lançamento

A principal conclusão tirada de 50 000 doentes é simples:

O sucesso de um lançamento não se decide no momento do lançamento.

É criado antes do lançamento, através de uma compreensão mais aprofundada do percurso do doente.

Isso acontece quando as equipas sabem onde é que o diagnóstico falha.

Quando percebem por que é que os doentes hesitam.

Quando prevêem dificuldades de acesso.

Quando se preparam para lidar com as preocupações relacionadas com os efeitos secundários.

Quando criam apoio em torno de obstáculos da vida real.

Quando alinham todas as funções em torno da mesma realidade do doente.

Quando continuam a aprender depois do lançamento, em vez de se basearem num instantâneo estático da investigação.

A análise da Deloitte de 2023 defende que o lançamento de medicamentos modernos exige mais recursos, conhecimentos clínicos mais aprofundados, uma melhor coordenação interfuncional e maior agilidade. Mas a agilidade só serve de alguma coisa se as equipas souberem a que é que têm de responder.

É esse o papel da inteligência do doente.

Dá às equipas uma visão da experiência real dos doentes antes, durante e depois do lançamento. Ajuda-as a perceber o que os doentes dizem, onde é que têm dificuldades, do que precisam, do que têm medo e que tipo de apoio poderia mudar o rumo da situação.

É esta a mudança que as equipas das ciências da vida precisam de fazer.

Da investigação pontual à compreensão contínua.

De mapas estáticos do percurso do doente a informações em tempo real sobre o doente.

Das suposições sobre os doentes às conversas com eles.

De ficar à espera que os dados de desempenho revelem um problema a detetar sinais dos doentes com antecedência suficiente para agir.

O problema das falhas de lançamento de 60% não vai ser resolvido só com mais dados. As empresas da área das ciências da vida já têm dados.

Isso vai resolver-se com uma melhor compreensão da realidade humana por trás dos dados.

É isso que mama health 50 000 mama health nos mostram.

E é precisamente isso que os painéis, os inquéritos e as bases de dados de sinistros nunca foram concebidos para captar na totalidade. eu

Conclusão: O futuro do planeamento do lançamento é orientado para o doente

A excelência no lançamento comercial sempre exigiu um forte acesso ao mercado, o alinhamento das partes interessadas, um posicionamento diferenciado e uma execução ágil.

Mas, no mercado atual, essas capacidades não são suficientes, a menos que se baseiem na experiência real dos doentes.

As marcas que vão ter sucesso serão aquelas que compreenderem os doentes antes que o mercado reaja. Aquelas que perceberem a hesitação antes que ela se transforme numa fraca adesão. Aquelas que identificarem as necessidades de apoio antes que elas levem à interrupção do tratamento. Aquelas que alinharem as equipas em torno do que os doentes realmente vivem, e não do que as equipas internas supõem.

Na mama health, achamos que a inteligência do doente está a tornar-se uma capacidade essencial para o lançamento.

Porque os doentes já estão a dizer à indústria o que está a funcionar, o que não está a dar certo e do que precisam a seguir.

A questão é saber se as equipas de lançamento estão a ouvir com antecedência suficiente.

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