Firmy z branży nauk przyrodniczych nie upadają z powodu braku danych.

Mają badania rynkowe. Mają dane dotyczące roszczeń. Mają rady doradcze. Mają modele prognostyczne, badania segmentacyjne, panele pacjentów, monitorowanie mediów społecznościowych, dane dotyczące przepisywania leków, badania dotyczące płatników oraz ramy oceny gotowości do wprowadzenia produktu na rynek.

A jednak słabe wyniki wprowadzenia produktu na rynek to wciąż jeden z najkosztowniejszych problemów w branży. Firma McKinsey podała, że na rynkach, gdzie dostępnych jest wiele porównywalnych terapii, 60% nowych produktów nie spełnia oczekiwań ustalonych przed wprowadzeniem na rynek. Health Advances oszacowało, że firmy mogą wydać setki milionów dolarów w latach bezpośrednio przed i po wprowadzeniu produktu na rynek.

To powinno wywołać niepokój w branży.

Bo problemem nie zawsze jest cząsteczka. Nie zawsze chodzi o profil kliniczny. I nie zawsze chodzi o rynek.

Często problem polega na tym, że zespoły odpowiedzialne za wprowadzenie produktu na rynek nie rozumieją sytuacji pacjentów wystarczająco dogłębnie, wystarczająco wcześnie ani wystarczająco konsekwentnie, by podjąć działania, zanim wyniki sprzedaży zaczną spadać. To właśnie główny argument analizy mama health, wyjaśniającej, dlaczego 60% komercyjnych premier leków kończy się niepowodzeniem i jak uniknąć typowych błędów związanych z wprowadzeniem produktu na rynek.

W mama health codziennie widzimy tę lukę. Wśród 50 000 pacjentów cierpiących na choroby przewlekłe i rzadkie pacjenci opowiadają o chaotycznych, emocjonalnych, praktycznych i często niewidocznych barierach, których tradycyjne metody badawcze z trudem potrafią uchwycić. To nie są zgrabne odpowiedzi z ankiet. To nie są kody rozliczeniowe z przeszłości. To prawdziwe rozmowy o objawach, opóźnieniach, obawach, decyzjach dotyczących leczenia, skutkach ubocznych, barierach w dostępie, wpływie na codzienne życie oraz o tym, co naprawdę trzeba zrobić, żeby zacząć terapię i ją kontynuować.

Panele, ankiety i bazy danych roszczeń – wszystkie mają swoją wartość. Ale mają też swoje ograniczenia.

W tabelach często pokazano, co mówią pacjenci, gdy zadaje się im konkretne pytanie.

Ankiety pokazują, co pacjenci są w stanie zapamiętać, uprościć lub oszacować.

Dane dotyczące roszczeń pokazują, co się wydarzyło po podjęciu decyzji.

Z rozmów z pacjentami wynika, dlaczego w ogóle do tego doszło.

Oto 10 rzeczy, o których opowiedziało 50 000 mama health – a których żadna ankieta, badanie ani baza danych roszczeń nigdy nie uchwyciły.

1. Droga pacjenta nie zaczyna się tam, gdzie sądzą zespoły zajmujące się naukami przyrodniczymi

Wiele planów wprowadzenia produktu na rynek zakłada, że droga pacjenta zaczyna się od postawienia diagnozy, wystawienia recepty lub rozpoczęcia leczenia.

Pacjenci rzadko tak to odbierają.

Dla pacjentów ta droga często zaczyna się miesiące, a nawet lata wcześniej: od objawów, których nie potrafią wyjaśnić, wizyt, które nie przynoszą odpowiedzi, skierowań, które nigdy nie dochodzą do skutku, albo ciągłych sytuacji, w których słyszą: „poczekajmy i zobaczymy”.

To ma znaczenie, bo utrudnienia w diagnozowaniu bezpośrednio wpływają na potencjał wprowadzenia leku na rynek. Jeśli pacjenci nie zostaną zidentyfikowani, skierowani do specjalisty, zdiagnozowani lub przekazani do dalszej opieki w odpowiednim czasie, nawet terapia o wysokiej skuteczności klinicznej może mieć trudności z dotarciem do odpowiedniej grupy docelowej.

Jest to szczególnie ważne w przypadku rzadkich chorób, schorzeń autoimmunologicznych, neurologii i innych dziedzin, w których często dochodzi do opóźnień w postawieniu diagnozy. W artykule poświęconym badaniom firmy Indegene dotyczącym sukcesu wprowadzenia produktu na rynek magazyn „Pharmaceutical Executive” podał, że producenci muszą zrozumieć ścieżkę pacjenta – w tym drogę do diagnozy, scenariusze refundacji oraz dynamikę skierowań od lekarzy – aby skutecznie dotrzeć do pożądanej grupy pacjentów.

W tradycyjnych mapach podróży ten etap często sprowadza się do jednego zgrabnego pola o nazwie „diagnoza”.

Pacjenci opisują to jako niepewność, wyczerpanie, lekceważenie, strach i stracony czas.

Właśnie dlatego tak ważne jest mapowanie rzeczywistej ścieżki pacjenta. Pomaga to zespołom z branży nauk o zdrowiu dostrzec całą ścieżkę – od pierwszych objawów, przez diagnozę i leczenie, aż po długoterminową opiekę – a nie tylko te momenty, które najłatwiej zmierzyć.

2. Bariery w dostępie to nie tylko bariery związane z płatnikami. To też bariery związane z zachowaniem pacjentów

Dostęp do rynku to jedna z najczęściej wymienianych przyczyn niepowodzeń przy wprowadzaniu leków na rynek. W podsumowaniu badań firmy Indegene opublikowanym przez magazyn „Pharmaceutical Executive” podano, że 93% ekspertów uznało, iż największy wpływ na sukces wprowadzenia produktu na rynek mają kwestie związane z zaangażowaniem płatników oraz wyzwania związane z refundacją.

Ale z punktu widzenia pacjenta „dostęp” to nie tylko termin polityczny. To realne utrudnienia, z którymi się borykasz na co dzień.

To właśnie ta chwila, kiedy pacjent wychodzi z gabinetu lekarskiego z receptą, ale nie ma pojęcia, co będzie dalej.

To właśnie opóźnienie w uzyskaniu uprzedniej zgody sprawia, że entuzjazm zamienia się w wątpliwości.

To właśnie ta dopłata sprawia, że pacjent się waha.

To ten telefon z apteki, który nigdy nie nadchodzi.

Chodzi o formularz, wynik badania, skierowanie, wizytę na infuzję, pismo o zwrocie kosztów, problem z transportem albo po prostu wrażenie, że system jest zbyt skomplikowany, żeby się w nim odnaleźć.

Wprowadzenie na rynek inhibitorów PCSK9 to wyraźny przykład tego, jak utrudnienia w dostępie mogą spowolnić ich upowszechnienie. Serwis BioPharma Dive poinformował, że leki Repatha i Praluent po wprowadzeniu na rynek cieszyły się nieoczekiwanie słabą popularnością – ograniczenia ze strony płatników, wymóg uzyskania uprzedniej zgody, wysokie ceny roczne oraz ograniczone dane dotyczące wyników leczenia przyczyniły się do wahania zarówno wśród płatników, jak i lekarzy.

Dane dotyczące roszczeń mogą w końcu pokazać, że pacjent nie zrealizował recepty, nie rozpoczął leczenia lub nie kontynuował terapii. Ale wtedy zespół ds. wprowadzenia produktu na rynek już reaguje na spadek zainteresowania, który zaczął się znacznie wcześniej.

Rozmowy z pacjentami ujawniają bariery w dostępie do opieki już w momencie ich powstawania – zanim przełożą się one na nieudane próby rozpoczęcia leczenia, słabą przestrzeganie zaleceń czy rozczarowujący poziom korzystania z opieki. Widać to też w analizie mama healthdotyczącej łuszczycy, która pokazuje różnice między dostępem a wynikami leczenia w Niemczech i USA – gdzie podobne kategorie terapii mogą prowadzić do zupełnie odmiennych sytuacji pacjentów w zależności od kontekstu rynkowego, oczekiwań i ich osobistych doświadczeń.

3. Pacjenci się wahają z powodów, które zespoły wdrażające często nie doceniają

W planach wprowadzenia leku na rynek często zakłada się, że jeśli terapia jest skuteczna klinicznie, to pacjenci będą jej chcieli.

Sytuacja pacjentów jest bardziej złożona.

Mogą się wahać, bo boją się skutków ubocznych. Bo nie czują się „wystarczająco chorzy”. Bo mieli złe doświadczenia z poprzednimi terapiami. Bo jeszcze nie ufają nowym metodom leczenia. Bo przytłaczają ich wymagania związane z monitorowaniem. Bo nie chcą zakłócać pracy, życia rodzinnego, planowania rodziny, podróży, opieki nad bliskimi ani codziennych zajęć.

Pacjent może rozumieć korzyści kliniczne, a mimo to nie czuć się emocjonalnie gotowy, by zacząć.

Firma McKinsey twierdzi, że skuteczni liderzy projektów wprowadzania produktów na rynek potrzebują zarówno danych ilościowych, jak i spostrzeżeń jakościowych, żeby zrozumieć ścieżki zachowań różnych interesariuszy i kształtować decyzje dotyczące wprowadzenia produktu. To ważne, bo przepaść między świadomością a działaniem często ma podłoże emocjonalne, a nie tylko informacyjne.

W ankietach można zapytać pacjentów, czy są skłonni wypróbować daną terapię. Dane dotyczące rozliczeń pokazują, czy faktycznie to zrobili. Ale prawdziwe rozmowy ujawniają emocjonalną logikę łączącą te dwie rzeczy.

Dla zespołów wprowadzających produkt na rynek ta emocjonalna logika ma znaczenie.

Ma wpływ na przekaz. Ma wpływ na wsparcie dla pacjentów. Ma wpływ na edukację pracowników służby zdrowia. Ma wpływ na planowanie przestrzegania zaleceń. I często decyduje o tym, czy terapia stanie się częścią życia pacjenta, czy pozostanie tylko teoretyczną opcją.

Właśnie dlatego tak ważne staje się w strategii branży nauk przyrodniczych przejście na analizę danych dotyczących pacjentów w czasie rzeczywistym. Zespoły muszą rozumieć, co przeżywają pacjenci w momencie podejmowania decyzji, a nie dopiero miesiące później, gdy cykl badawczy dobiega końca.

4. Skutki uboczne to nie tylko kwestia tolerancji. To ryzyko związane z wprowadzeniem produktu na rynek

W planowaniu klinicznym i komercyjnym skutki uboczne często traktuje się jako informacje zawarte w ulotce, tematy szkoleń medycznych lub kwestie związane z przestrzeganiem zaleceń terapeutycznych.

Pacjenci odczuwają je jako utrudnienia w codziennym życiu.

Skutki uboczne mogą wpływać na pewność siebie, intymność, sen, pracę, życie towarzyskie, sprawność ruchową, niezależność oraz zaufanie do samego leczenia. Gdy pacjenci nie są przygotowani na to, jak terapia może się objawiać w codziennym życiu, wzrasta ryzyko przerwania leczenia.

Wprowadzenie leku Nerlynx na rynek w leczeniu raka piersi HER2+ to dobrze znany przykład tej dynamiki. Serwis Fierce Pharma poinformował, że niższa od oczekiwanej sprzedaż Nerlynxu w pierwszym kwartale wynikała ze wzrostu liczby pacjentów przerywających leczenie, a kierownictwo firmy przyznało, że właśnie to jest głównym czynnikiem wpływającym na trudności komercyjne związane z tym produktem.

Nie chodzi tu tylko o to, że trzeba radzić sobie ze skutkami ubocznymi.

Wniosek jest taki, że proces, przez który przechodzi pacjent po zakończeniu kuracji, trzeba zaplanować jeszcze przed rozpoczęciem badania. Pacjenci potrzebują jasnych informacji o tym, czego mogą się spodziewać, praktycznych wskazówek, zapewnienia o bezpieczeństwie, ścieżek eskalacji oraz wsparcia, które odzwierciedla to, jak leczenie wygląda poza środowiskiem badania klinicznego.

Z rozmów z pacjentami wynika, kiedy skutki uboczne przeradzają się w strach, kiedy strach przeradza się w wahanie, a kiedy wahanie prowadzi do zaprzestania leczenia.

5. Pacjenci nie opisują wartości w taki sam sposób, jak robią to zespoły z branży nauk przyrodniczych

Zespoły zajmujące się naukami przyrodniczymi często definiują wartość na podstawie punktów końcowych badań klinicznych, skuteczności, bezpieczeństwa, trwałości, ekonomiki zdrowia oraz tego, czym różnią się od standardowej terapii.

Pacjenci różnie mówią o wartości.

Mówią o tym, że znów będą mogli pracować.

Spanie przez całą noc.

Czuję się mniej przerażony na myśl o nawrocie.

Nie odwołuję planów.

Możliwość odebrania swojego dziecka.

Zmniejszenie liczby dni, w których nic nie da się przewidzieć.

Poświęcać mniej czasu na zarządzanie systemem opieki zdrowotnej.

Poczucie, że ktoś w ciebie wierzy.

Poczucie, że mam wszystko pod kontrolą.

To nie zastępuje dowodów klinicznych. Pokazuje jednak, co w praktyce oznacza korzyść kliniczna.

W swoich pracach dotyczących strategii wprowadzania leków na rynek firma Deloitte podkreśla, jak ważne jest zrozumienie niezaspokojonych potrzeb klientów, ich zachowań, punktów widzenia różnych interesariuszy oraz zróżnicowanych propozycji wartości dla pacjentów, opiekunów, lekarzy, płatników i nabywców instytucjonalnych. Właśnie w tym miejscu rozmowy z pacjentami tworzą wartość komercyjną: przekładają one dane naukowe na praktyczne znaczenie w codziennym życiu.

Przekaz dotyczący wartości terapii jest mniej przekonujący, gdy odnosi się wyłącznie do punktu widzenia producenta, płatnika lub lekarza. Zyskuje na sile, gdy łączy wyniki badań z efektami, które pacjenci faktycznie odczuwają w codziennym życiu.

Jest to szczególnie ważne na rynkach, gdzie panuje duża konkurencja – tam różnice kliniczne mogą być niewielkie, ale te postrzegane przez pacjentów wciąż mogą mieć duże znaczenie.

‍

6. Droga pacjenta nie przebiega liniowo

Wiele map ścieżki pacjenta wygląda tak:

Objawy → Diagnoza → Leczenie → Przestrzeganie zaleceń → Wyniki.

Pacjenci rzadko poruszają się po linii prostej.

Poruszają się do przodu, do tyłu, na boki, a czasem wręcz całkowicie wychodzą z systemu. Szukają drugiej opinii. Wstrzymują leczenie. Zmieniają lekarzy. Opóźniają rozpoczęcie terapii. Nie stosują się do zaleceń. Wracają do leczenia po zaostrzeniu. Zwracają się do społeczności. Porównują swoje doświadczenia z innymi pacjentami. Zmieniają zdanie ze względu na skutki uboczne, koszty, gotowość emocjonalną lub zaufanie.

Dzięki statycznym mapom tras wszystko wygląda na dobrze zorganizowane.

Rozmowy z pacjentami pokazują, jak naprawdę wygląda ta droga: jest fragmentaryczna, powtarzalna, pełna emocji i kształtowana przez chwile, które mogą nigdy nie pojawić się w bazie danych roszczeń.

Wprowadzenie leku Aduhelm na rynek pokazało, jak wiele przeszkód może się na raz nawarstwić. Serwis Business Insider podał, że sześć miesięcy po zatwierdzeniu Aduhelm przyniósł zaledwie 3,3 mln dolarów sprzedaży, mimo ogromnych oczekiwań. Późniejszy raport przygotowany przez pracowników Kongresu USA odnotował szersze obawy związane z zatwierdzeniem leku, ustaleniem ceny i planowaniem wprowadzenia na rynek.

Dla zespołów zajmujących się wprowadzaniem produktów na rynek ma to znaczenie, bo gdy ścieżka pacjenta jest zbyt uproszczona, często pomija się kluczowe punkty interwencji. Marka może przeznaczyć spore środki na etap wystawienia recepty, ale ignorować momenty przed i po tym, które decydują o tym, czy pacjent faktycznie rozpocznie terapię i będzie ją kontynuował.

Prawdziwa droga pacjenta to nie slajd.

To system ruchomy.

7. Pacjenci ujawniają luki w komunikacji, zanim zrobią to dane dotyczące wyników

Jednym z największych zagrożeń związanych z wprowadzeniem produktu na rynek jest komunikat, który brzmi przekonująco wewnątrz firmy, ale nie trafia do odbiorców na zewnątrz.

Pacjenci szybko to zauważają.

To właśnie oni pokazują, kiedy przekaz jest niejasny, zbyt techniczny, zbyt abstrakcyjny, zbyt optymistyczny, zbyt przerażający albo oderwany od tego, co naprawdę ich interesuje.

Ujawniają one błędne przekonania, które trzeba skorygować.

Wskazują one na niezaspokojone oczekiwania, którymi trzeba się zająć.

Pokazują, jakie sformułowania budują więź, a jakie tworzą dystans.

To ma znaczenie, bo słabe wyróżnienie się na tle konkurencji i kiepskie pozycjonowanie to powtarzające się przyczyny słabych wyników wprowadzenia produktu na rynek. Na zatłoczonych rynkach lekarze i płatnicy często trzymają się dotychczasowego stanu rzeczy, chyba że wartość nowej terapii jest jasna, wiarygodna i istotna.

Firma McKinsey podkreśliła, że osoby odpowiedzialne za wprowadzanie produktów na rynek muszą „znaleźć przewagę”, tworząc przekonujące narracje, które uwzględniają kwestie kliniczne, ekonomiczne oraz doświadczenia interesariuszy. Ta sama zasada dotyczy komunikacji z pacjentami: najsilniejszy przekaz to nie ten, który zawiera najwięcej informacji. To ten, który sprawia, że wartość terapii od razu staje się zrozumiała dla osoby żyjącej z tą chorobą.

Rozmowy z pacjentami pomagają zespołom dopracować tę narrację o wartościach. Nie chodzi o to, żeby zastąpić informacje kliniczne, ale o to, żeby osadzić je w rzeczywistych doświadczeniach, obawach i kompromisach, które wpływają na prawdziwe decyzje.

Właśnie dlatego platformy dostarczające wgląd w opinie pacjentów coraz częściej stają się częścią planowania wprowadzenia produktu na rynek. W przeglądzie najlepszych narzędzi do analizy opinii pacjentów przy wprowadzaniu leków na rynek, mama health, wyjaśniono, w jaki sposób jakościowe informacje o pacjentach mogą pomóc zespołom w kształtowaniu komunikatów, identyfikowaniu czynników emocjonalnych oraz dostosowywaniu strategii do rzeczywistych opinii pacjentów.

8. Zespoły wewnętrzne często opierają się na różnych wersjach „prawdy o pacjencie”

Niepowodzenie startu rzadko wynika z winy jednego zespołu.

Często zdarza się, że zespoły ds. marketingu, medycyny, dostępu do rynku, HEOR, analiz, wsparcia pacjentów i terenowe działają w oparciu o różne założenia.

Jeden zespół może skupić się na ograniczeniach nakładanych przez płatników.

Inny projekt może skupiać się na szkoleniach dla pracowników służby zdrowia.

Inne może skupiać się na przestrzeganiu zaleceń.

Ktoś inny może uznać, że największą przeszkodą jest brak świadomości.

Ktoś inny może uznać, że problemem jest zróżnicowanie.

Wszyscy mogą mieć częściowo rację. Ale jeśli nie opierają się na tej samej rzeczywistości pacjenta, strategia wprowadzenia na rynek staje się niejednolita.

Firma Deloitte wyraźnie podkreśliła potrzebę przełamania wewnętrznych barier, zapewnienia wkładu różnych działów w zakresie potrzeb rynkowych oraz zharmonizowania celów poszczególnych działów z celami całej firmy. McKinsey podobnie argumentował, że zespoły odpowiedzialne za wprowadzanie produktów na rynek muszą połączyć poszczególne elementy ścieżek wszystkich interesariuszy i wypracować międzydziałową perspektywę rynkową.

Rozmowy z pacjentami tworzą wspólną bazę dowodów. Pokazują one, z jakimi trudnościami borykają się pacjenci w każdym aspekcie, czego nie rozumieją, co powstrzymuje ich przed podjęciem działań, jakiego wsparcia potrzebują i gdzie proces ten się załamuje.

Kiedy każdy zespół dostrzega tę samą, obiektywną prawdę o pacjencie, decyzje stają się szybsze, bardziej przejrzyste i spójniejsze.

To właśnie w tym obszarze zbiegają się dane z praktyki klinicznej i doświadczenia pacjentów. W artykule mama healthpoświęconym najlepszym firmom zajmującym się danymi z praktyki klinicznej (RWE) w zakresie analizy doświadczeń pacjentów wyraźnie widać tę zmianę: zespoły z branży nauk przyrodniczych potrzebują danych, które odzwierciedlają nie tylko sposób korzystania z opieki zdrowotnej, ale także rzeczywiste doświadczenia pacjentów, ich niezaspokojone potrzeby oraz zmieniające się postrzeganie sytuacji.

9. Ryzyka związane z uruchomieniem pojawiają się w rozmowach z pacjentami, zanim pojawią się na pulpitach nawigacyjnych

Panele kontrolne dotyczące wdrożeń są niezbędne. Jednak wiele z nich to wskaźniki opóźnione.

Pokazują to, co już się wydarzyło: recepty, rozpoczęcie kuracji, wskaźniki realizacji, przerywanie kuracji, udział w rynku, zgłoszenia roszczeń czy zaangażowanie pracowników służby zdrowia.

Rozmowy z pacjentami mogą pomóc w szybszym wykryciu pewnych sygnałów.

Pacjenci mogą zacząć wyrażać wątpliwości co do terapii, zanim spadnie odsetek osób rozpoczynających leczenie.

Mogą porozmawiać o obawach związanych z efektami ubocznymi, zanim liczba osób przerywających leczenie wzrośnie.

Mogą opisywać trudności z dostępem, zanim w danych pojawi się informacja o rezygnacji.

Mogą zastanawiać się, czy warto zmieniać leczenie, zanim pracownicy służby zdrowia zgłoszą oporność.

Mogą one ujawnić przeszkody emocjonalne lub praktyczne, które nigdy nie stają się w ogóle danymi ustrukturyzowanymi.

Firma McKinsey ostrzegła przed poleganiem wyłącznie na comiesięcznych raportach stron trzecich i podkreśliła znaczenie centrów operacyjnych ds. wprowadzania produktów na rynek, które pomagają zespołom przyspieszyć proces podejmowania decyzji i ich wdrażania. Zasada jest prosta: zespoły zajmujące się wprowadzaniem produktów na rynek potrzebują pętli informacji zwrotnej, które są na tyle szybkie, by można było na ich podstawie podjąć działania.

Właśnie dlatego tak ważne jest uzyskiwanie informacji o pacjentach w czasie rzeczywistym. Nowoczesne procesy wprowadzania produktów na rynek przebiegają zbyt szybko, by zdążyć z badaniami, które kończą się dopiero wtedy, gdy moment podjęcia działań już minął. Rynki się zmieniają, konkurenci podejmują działania, płatnicy stawiają opór, a oczekiwania pacjentów nieustannie ewoluują.

Jak mama health w swoim artykule o tym, jak informacje o pacjentach w czasie rzeczywistym zmieniają strategię w branży nauk o zdrowiu, przewaga polega na odejściu od statycznych, opóźnionych danych od pacjentów na rzecz ciągłego zrozumienia ich potrzeb.

Zespół ds. wprowadzenia produktu na rynek, który czeka na wyniki badań kwartalnych, może odkryć problem dopiero wtedy, gdy pierwsze sześć miesięcy już wpłynęło na kierunek rozwoju marki.

10. Pacjenci pokazują, że doskonałość we wprowadzaniu produktu na rynek to nie tylko kwestia samego wprowadzenia

Najważniejszy wniosek wyciągnięty na podstawie danych 50 000 pacjentów jest prosty:

Sukces premiery nie rodzi się w momencie premiery.

Powstaje to jeszcze przed wprowadzeniem produktu na rynek, dzięki dokładniejszemu zrozumieniu ścieżki pacjenta.

Powstaje wtedy, gdy zespoły wiedzą, gdzie pojawiają się problemy z diagnozą.

Kiedy zrozumieją, dlaczego pacjenci się wahają.

Kiedy spodziewają się trudności z dostępem.

Kiedy przygotowują się na ewentualne skutki uboczne.

Kiedy budują wsparcie, uwzględniając rzeczywiste przeszkody.

Kiedy dostosowują wszystkie swoje działania do konkretnej sytuacji pacjenta.

Kiedy po wprowadzeniu produktu na rynek wciąż się uczą, zamiast opierać się na statycznych wynikach badań.

W analizie firmy Deloitte z 2023 roku stwierdzono, że wprowadzanie nowych leków na rynek wymaga obecnie większych zasobów, głębszej wiedzy klinicznej, lepszej koordynacji między różnymi działami oraz większej elastyczności. Ale elastyczność ma sens tylko wtedy, gdy zespoły wiedzą, na co mają reagować.

Właśnie w tym polega rola analizy danych dotyczących pacjentów.

Dzięki temu zespoły mają wgląd w rzeczywiste doświadczenia pacjentów przed wprowadzeniem produktu na rynek, w trakcie tego procesu i po nim. Pomaga im to zrozumieć, co mówią pacjenci, gdzie napotykają trudności, czego potrzebują, czego się obawiają oraz jakie wsparcie mogłoby zmienić przebieg sytuacji.

To właśnie ta zmiana jest potrzebna zespołom zajmującym się naukami przyrodniczymi.

Od sporadycznych badań do ciągłego wglądu.

Od statycznych map przebiegu leczenia po dane o pacjentach w czasie rzeczywistym.

Od przypuszczeń na temat pacjentów do rozmów z nimi.

Od czekania, aż dane dotyczące wyników ujawnią problem, do wykrywania sygnałów dotyczących pacjentów na tyle wcześnie, by móc podjąć działania.

Problem 60-procentowej porażki przy wprowadzaniu produktów na rynek nie zostanie rozwiązany wyłącznie dzięki większej ilości danych. Firmy z branży nauk przyrodniczych już mają te dane.

Rozwiązaniem będzie lepsze zrozumienie ludzkiej rzeczywistości kryjącej się za danymi.

Właśnie to pokazują 50 000 mama health ”.

A właśnie tego panele, ankiety i bazy danych roszczeń nigdy nie miały w pełni uchwycić.

Wniosek: Przyszłość planowania porodu to podejście zorientowane na pacjenta

Aby zapewnić sukces wprowadzenia produktu na rynek, zawsze potrzebny był dobry dostęp do rynku, zgoda wszystkich zainteresowanych stron, wyróżniające się pozycjonowanie oraz sprawna realizacja.

Jednak na dzisiejszym rynku te możliwości nie wystarczą, jeśli nie opierają się na prawdziwych doświadczeniach pacjentów.

Zwycięskie marki to te, które zrozumieją pacjentów, zanim rynek zareaguje. Te, które dostrzegą wahania, zanim przerodzą się one w słaby odbiór. Te, które zidentyfikują potrzeby w zakresie wsparcia, zanim doprowadzą one do przerwania leczenia. Te, które skupiają swoje zespoły na tym, jak naprawdę żyją pacjenci, a nie na tym, co zakładają wewnętrzne zespoły.

W mama health wierzymy, że analiza danych pacjentów staje się kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie produktu.

Bo to właśnie pacjenci mówią branży, co się sprawdza, co nie działa i czego potrzebują dalej.

Pytanie brzmi, czy zespoły wdrażające słuchają wystarczająco wcześnie.

‍