Life-Science-Unternehmen scheitern nicht, weil ihnen Daten fehlen.

Sie verfügen über Marktforschung. Sie haben Abrechnungsdaten. Sie haben Beiräte. Sie haben Prognosemodelle, Segmentierungsstudien, Patientenpanels, Social Listening, Verschreibungsdaten, Untersuchungen zu Kostenträgern und Rahmenkonzepte zur Markteinführungsbereitschaft.

Und dennoch bleibt die unter den Erwartungen liegende Leistung bei Markteinführungen eines der kostspieligsten Probleme der Branche. McKinsey hat berichtet, dass in Märkten, in denen mehrere vergleichbare Therapien verfügbar sind, 60 % der Markteinführungen die Erwartungen vor der Markteinführung nicht erfüllen. Health Advances schätzt, dass Unternehmen in den Jahren unmittelbar vor und nach einer Produkteinführung Hunderte Millionen Dollar ausgeben können.

Das dürfte der Branche Unbehagen bereiten.

Denn das Problem ist nicht immer das Molekül. Es ist nicht immer das klinische Profil. Und es ist nicht immer der Markt.

Oft liegt das Problem darin, dass die Markteinführungsteams die Realität der Patienten nicht tiefgreifend genug, früh genug oder kontinuierlich genug verstehen, um zu handeln, bevor die Leistung der Markteinführung nachlässt. Das ist das zentrale Argument hinter der Analyse mama health, warum 60 % der Markteinführungen von Medikamenten scheitern und wie man häufige Fehler bei der Markteinführung vermeiden kann.

Bei mama health erleben wir diese Lücke jeden Tag. Unter 50.000 Patienten, die mit chronischen und seltenen Erkrankungen leben, berichten die Betroffenen von den chaotischen, emotionalen, praktischen und oft unsichtbaren Hindernissen, die mit herkömmlichen Forschungsmethoden nur schwer zu erfassen sind. Das sind keine ordentlichen Umfrageantworten. Es sind keine rückblickenden Abrechnungscodes. Es sind echte Gespräche über Symptome, Verzögerungen, Ängste, Behandlungsentscheidungen, Nebenwirkungen, Zugangsbarrieren, Auswirkungen auf den Alltag und darüber, was es tatsächlich braucht, um eine Therapie zu beginnen und durchzuhalten.

Panels, Umfragen und Schadensdatenbanken sind alle wertvoll. Aber sie haben auch ihre Grenzen.

In den Grafiken wird oft dargestellt, was Patienten antworten, wenn ihnen eine bestimmte Frage gestellt wird.

Umfragen zeigen, woran sich Patienten erinnern, was sie vereinfachen oder quantifizieren können.

Die Schadensdaten zeigen, was passiert ist, nachdem eine Entscheidung bereits getroffen worden war.

Aus den Gesprächen mit den Patienten geht hervor, warum es überhaupt dazu gekommen ist.

Hier sind 10 Dinge, die 50.000 mama health preisgegeben haben und die kein Gremium, keine Umfrage und keine Abrechnungsdatenbank jemals erfasst hat.

1. Die Patientenerfahrung beginnt nicht dort, wo die Teams aus dem Life-Science-Bereich glauben, dass sie beginnt

Bei vielen Markteinführungsplänen beginnt die Patientenreise mit der Diagnose, der Verschreibung oder dem Beginn der Behandlung.

Die Patienten erleben das selten so.

Für die Patienten beginnt diese Reise oft schon Monate oder Jahre zuvor: mit Symptomen, die sie sich nicht erklären können, Terminen, die keine Antworten bringen, Überweisungen, die nie zustande kommen, oder immer wieder mit der Aufforderung, „erst mal abzuwarten“.

Das ist wichtig, weil Schwierigkeiten bei der Diagnose sich direkt auf das Markteinführungspotenzial auswirken. Wenn Patienten nicht zum richtigen Zeitpunkt identifiziert, überwiesen, diagnostiziert oder an einen Spezialisten weitergeleitet werden, kann es selbst bei einer klinisch wirksamen Therapie schwierig sein, die geeignete Zielgruppe zu erreichen.

Das ist besonders wichtig bei seltenen Krankheiten, Autoimmunerkrankungen, neurologischen Erkrankungen und anderen Bereichen, in denen es häufig zu Verzögerungen bei der Diagnose kommt. In seinem Bericht über die von Indegene durchgeführte Studie zum Erfolg von Produkteinführungen schrieb „Pharmaceutical Executive“, dass Hersteller den Patientenweg verstehen müssen – einschließlich des Wegs zur Diagnose, der Erstattungsszenarien und der Dynamik bei der Überweisung durch Ärzte –, um die gewünschte Patientengruppe erfolgreich zu erreichen.

In herkömmlichen Journey-Maps wird diese Phase oft in einem übersichtlichen Kasten namens „Diagnose“ zusammengefasst.

Die Patienten beschreiben es als Unsicherheit, Erschöpfung, Abweisung, Angst und verlorene Zeit.

Deshalb ist es so wichtig, den Patientenweg in der Praxis nachzuverfolgen. So können Teams aus dem Life-Science-Bereich den gesamten Weg von den ersten Symptomen über die Diagnose und Behandlung bis hin zur Langzeitbetreuung nachvollziehen – und nicht nur die Momente, die sich am einfachsten messen lassen.

2. Zugangsbarrieren sind nicht nur Barrieren seitens der Kostenträger. Es sind auch Barrieren, die durch das Verhalten der Patienten entstehen.

Der Marktzugang ist einer der am häufigsten genannten Gründe für das Scheitern von Arzneimitteleinführungen. Laut einer Zusammenfassung der Indegene-Studie durch „Pharmaceutical Executive“ gaben 93 % der Experten an, dass die Einbindung der Kostenträger und Probleme bei der Kostenerstattung den größten Einfluss auf den Erfolg einer Produkteinführung haben.

Aber aus der Perspektive der Patienten ist „Zugang“ kein politischer Begriff. Es ist eine ganz konkrete Hürde.

Das ist der Moment, in dem ein Patient die Arztpraxis mit einem Rezept verlässt, aber nicht weiß, wie es weitergeht.

Es ist die Verzögerung bei der Vorabgenehmigung, die die Vorfreude in Zweifel verwandelt.

Es ist die Zuzahlung, die einen Patienten zögern lässt.

Es ist der Anruf aus der Apotheke, der einfach nie kommt.

Es ist das Formular, der Scan, die Überweisung, der Termin zur Infusion, der Erstattungsbescheid, das Problem mit dem Transport oder das Gefühl, dass das System zu kompliziert ist, um sich darin zurechtzufinden.

Die Markteinführung der PCSK9-Hemmer ist ein deutliches Beispiel dafür, wie Zugangsbarrieren die Akzeptanz verlangsamen können. BioPharma Dive berichtete, dass Repatha und Praluent nach der Markteinführung mit einer unerwartet langsamen Akzeptanz zu kämpfen hatten, wobei Einschränkungen seitens der Kostenträger, Vorabgenehmigungsanforderungen, hohe Jahrespreise und begrenzte Daten zu den Behandlungsergebnissen allesamt zur Zurückhaltung bei Kostenträgern und Ärzten beitrugen.

Aus den Abrechnungsdaten geht vielleicht erst später hervor, dass ein Patient das Medikament nicht abgeholt, die Behandlung nicht begonnen oder nicht fortgesetzt hat. Doch zu diesem Zeitpunkt reagiert das Markteinführungsteam bereits auf einen Rückgang, der schon viel früher eingesetzt hat.

Gespräche mit Patienten decken Zugangsbarrieren schon im Entstehen auf – bevor sie zu verpassten Behandlungsbeginns, mangelnder Therapietreue oder enttäuschender Akzeptanz führen. Das zeigt sich auch in Psoriasis mama healthzur Kluft zwischen Zugang und Behandlungsergebnis in Deutschland und den USA, wo ähnliche Behandlungskategorien je nach Marktkontext, Erwartungen und gelebter Erfahrung zu sehr unterschiedlichen Realitäten für die Patienten führen können.

3. Patienten zögern aus Gründen, die Projektteams oft unterschätzen

Bei der Markteinführung geht man oft davon aus, dass Patienten eine Behandlung wünschen, wenn sie klinisch wirksam ist.

Patienten sind viel komplexer als das.

Vielleicht zögern sie, weil sie Nebenwirkungen fürchten. Weil sie sich nicht „krank genug“ fühlen. Weil sie schlechte Erfahrungen mit früheren Behandlungen gemacht haben. Weil sie neuen Therapien noch nicht vertrauen. Weil sie von den Anforderungen an die Nachsorge überfordert sind. Weil sie ihre Arbeit, ihre Familie, ihre Familienplanung, ihre Reisen, die Pflege von Angehörigen oder ihren Alltag nicht durcheinanderbringen wollen.

Ein Patient versteht vielleicht den klinischen Nutzen, fühlt sich aber emotional noch nicht bereit, damit anzufangen.

McKinsey hat argumentiert, dass erfolgreiche Projektleiter sowohl quantitative Daten als auch qualitative Erkenntnisse benötigen, um die Wege der verschiedenen Interessengruppen nachzuvollziehen und Entscheidungen zur Markteinführung zu treffen. Das ist wichtig, weil die Kluft zwischen Bewusstsein und Handeln oft emotionaler Natur ist und nicht nur auf Informationen zurückzuführen ist.

In Umfragen kann man fragen, ob Patienten bereit sind, eine Therapie auszuprobieren. Abrechnungsdaten zeigen, ob sie es tatsächlich getan haben. Aber echte Gespräche offenbaren die emotionale Logik zwischen diesen beiden Aspekten.

Für Launch-Teams ist diese emotionale Logik entscheidend.

Es prägt die Kommunikation. Es prägt die Patientenbetreuung. Es prägt die Fortbildung von medizinischem Fachpersonal. Es prägt die Planung der Therapietreue. Und oft entscheidet es darüber, ob eine Therapie Teil des Lebens eines Patienten wird oder nur eine theoretische Option bleibt.

Deshalb gewinnt der Wandel hin zu Echtzeit-Einblicken in die Patientensituation in der Life-Science-Strategie zunehmend an Bedeutung. Die Teams müssen verstehen, was die Patienten gerade erleben, während Entscheidungen getroffen werden – und nicht erst Monate später, wenn der Forschungszyklus abgeschlossen ist.

4. Nebenwirkungen sind nicht nur Fragen der Verträglichkeit. Sie sind Risiken bei der Markteinführung

Bei der klinischen und kommerziellen Planung werden Nebenwirkungen oft als Angaben in der Packungsbeilage, Themen der medizinischen Fortbildung oder Aspekte der Therapietreue behandelt.

Die Patienten empfinden sie als Beeinträchtigungen ihres Alltags.

Eine Nebenwirkung kann sich auf das Selbstvertrauen, die Intimität, den Schlaf, die Arbeit, das Sozialleben, die Mobilität, die Selbstständigkeit und das Vertrauen in die Behandlung selbst auswirken. Wenn Patienten nicht darauf vorbereitet sind, wie sich eine Therapie im Alltag anfühlen könnte, steigt das Risiko, dass sie die Behandlung abbrechen.

Die Markteinführung von Nerlynx bei HER2-positivem Brustkrebs ist ein bekanntes Beispiel für diese Dynamik. Fierce Pharma berichtete, dass die hinter den Erwartungen zurückbleibenden Umsätze von Nerlynx im ersten Quartal mit einer erhöhten Zahl von Behandlungsabbrüchen bei den Patientinnen zusammenhingen, wobei Führungskräfte den Behandlungsabbruch als einen wichtigen Faktor für die kommerziellen Herausforderungen des Produkts anerkannten.

Die Erkenntnis ist nicht einfach nur, dass Nebenwirkungen behandelt werden müssen.

Die Erkenntnis ist, dass der Patientenweg nach der Verschreibung bereits vor der Markteinführung geplant werden muss. Patienten brauchen eine klare Erwartungshaltung, praktische Anleitungen, Beruhigung, Eskalationswege und Unterstützung, die widerspiegelt, wie sich die Behandlung außerhalb des Studienumfelds anfühlt.

Aus Gesprächen mit Patienten geht hervor, wo Nebenwirkungen zu Ängsten werden, wo Ängste zu Zögern führen und wo Zögern schließlich zum Abbruch der Behandlung führt.

5. Patienten beschreiben den Wert nicht so, wie es Teams aus dem Bereich Life Sciences tun

Teams aus dem Bereich der Biowissenschaften definieren den Wert oft anhand klinischer Endpunkte, Wirksamkeit, Sicherheit, Dauerhaftigkeit, Gesundheitsökonomie und der Abgrenzung gegenüber der Standardtherapie.

Patienten haben unterschiedliche Vorstellungen davon, was „Wert“ bedeutet.

Sie reden davon, wieder arbeiten zu können.

Die Nacht durchschlafen.

Ich hab weniger Angst vor einem Schub.

Ich werde meine Pläne nicht absagen.

Die Möglichkeit, ihr Kind abzuholen.

Die Anzahl der unvorhersehbaren Tage reduzieren.

Weniger Zeit mit der Verwaltung des Gesundheitssystems verbringen.

Das Gefühl, dass man mir glaubt.

Das Gefühl, alles im Griff zu haben.

Das ersetzt zwar keine klinischen Belege. Aber es zeigt, was klinischer Nutzen im Alltag bedeutet.

Deloittes Arbeit zur Markteinführungsstrategie für Arzneimittel unterstreicht, wie wichtig es ist, die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden, deren Verhaltensweisen, die Perspektiven der Interessengruppen sowie differenzierte Wertversprechen für Patienten, Pflegekräfte, Ärzte, Kostenträger und institutionelle Einkäufer zu verstehen. Genau hier schaffen Patientengespräche wirtschaftlichen Mehrwert: Sie machen wissenschaftliche Erkenntnisse für den Alltag relevant.

Die Wertversprechung einer Therapie ist weniger überzeugend, wenn sie nur die Sprache des Herstellers, des Kostenträgers oder des Arztes spricht. Sie gewinnt an Überzeugungskraft, wenn sie wissenschaftliche Erkenntnisse mit den Ergebnissen verknüpft, die Patienten tatsächlich in ihrem Alltag wahrnehmen.

Das ist besonders wichtig in umkämpften Märkten, in denen die klinische Differenzierung zwar nur geringfügig sein mag, die aus Patientensicht wahrgenommene Differenzierung aber dennoch von Bedeutung sein kann.

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6. Der Behandlungsverlauf ist nicht linear

Viele Patienten-Journey-Maps sehen so aus:

Symptome → Diagnose → Behandlung → Therapietreue → Ergebnisse.

Patienten bewegen sich selten in einer geraden Linie.

Sie gehen vorwärts, rückwärts, seitwärts und manchmal sogar ganz aus dem System heraus. Sie holen Zweitmeinungen ein. Sie unterbrechen die Behandlung. Sie wechseln den Arzt. Sie verschieben den Therapiebeginn. Sie nehmen die verschriebenen Medikamente nicht ein. Nach einem Schub fangen sie wieder an. Sie wenden sich an Selbsthilfegruppen. Sie tauschen sich mit anderen Patienten über ihre Erfahrungen aus. Sie ändern ihre Meinung aufgrund von Nebenwirkungen, Kosten, emotionaler Bereitschaft oder Vertrauen.

Statische Wegbeschreibungen lassen das Ganze übersichtlich wirken.

Gespräche mit Patienten zeigen den tatsächlichen Verlauf: bruchstückhaft, schrittweise, emotional und geprägt von Momenten, die in einer Abrechnungsdatenbank vielleicht nie auftauchen.

Die Markteinführung von Aduhelm hat gezeigt, wie sich mehrere Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg gleichzeitig verstärken können. Business Insider berichtete, dass Aduhelm sechs Monate nach der Zulassung trotz großer Erwartungen nur einen Umsatz von 3,3 Millionen Dollar erzielt hatte. Ein späterer Bericht von Mitarbeitern des US-Kongresses dokumentierte weitreichendere Bedenken hinsichtlich der Zulassung, der Preisgestaltung und der Markteinführungsplanung des Medikaments.

Für Launch-Teams ist das wichtig, weil Interventionspunkte oft übersehen werden, wenn die Customer Journey zu stark vereinfacht wird. Eine Marke investiert vielleicht viel in die Verschreibung, ignoriert dabei aber die Momente davor und danach, die darüber entscheiden, ob der Patient die Therapie tatsächlich beginnt und durchhält.

Der tatsächliche Weg eines Patienten lässt sich nicht in einer Folie darstellen.

Es ist ein bewegliches System.

7. Patienten decken Lücken in der Kommunikation auf, noch bevor Leistungsdaten dies tun

Eines der gefährlichsten Risiken bei einer Markteinführung ist eine Botschaft, die intern überzeugend klingt, extern aber nicht ankommt.

Das merken die Patienten schnell.

Sie zeigen, wann eine Botschaft verwirrend, zu fachsprachlich, zu abstrakt, zu optimistisch, zu beängstigend oder zu weit entfernt von dem ist, was ihnen wirklich am Herzen liegt.

Sie decken Missverständnisse auf, die ausgeräumt werden müssen.

Sie zeigen unerfüllte Erwartungen auf, mit denen man sich auseinandersetzen muss.

Sie zeigen, welche Sprache Anklang findet und welche Sprache Distanz schafft.

Das ist wichtig, weil eine schwache Differenzierung und eine schlechte Positionierung immer wieder Gründe für eine unterdurchschnittliche Markteinführung sind. In umkämpften Märkten halten Ärzte und Kostenträger oft am Status quo fest, es sei denn, der Nutzen einer neuen Therapie ist klar, glaubwürdig und relevant.

McKinsey hat beschrieben, dass Marktführer bei der Produkteinführung „den entscheidenden Vorteil finden“ müssen, indem sie überzeugende Narrative entwickeln, die klinische, gesundheitsökonomische und auf die Erfahrungen der Interessengruppen bezogene Aspekte berücksichtigen. Das gleiche Prinzip gilt für die Kommunikation mit Patienten: Die stärkste Botschaft ist nicht die, die am meisten sagt. Es ist die, die den Wert der Therapie für die Person, die mit der Erkrankung lebt, sofort verständlich macht.

Gespräche mit Patienten helfen den Teams dabei, diese Wertvorstellung zu schärfen. Nicht, indem sie klinische Botschaften ersetzen, sondern indem sie diese in den tatsächlichen Erfahrungen, Sorgen und Abwägungen verankern, die echte Entscheidungen beeinflussen.

Deshalb werden Plattformen für Patienteneinblicke zunehmend Teil der Markteinführungsplanung. Der Überblick mama health über die besten Tools für Patienteneinblicke bei der Markteinführung von Arzneimitteln erklärt, wie qualitative Patienteneinblicke Teams dabei helfen können, Botschaften zu gestalten, emotionale Triebkräfte zu identifizieren und die Strategie an den tatsächlichen Stimmen der Patienten auszurichten.

8. Interne Teams arbeiten oft mit unterschiedlichen Versionen der „Wahrheit“ über den Patienten

Ein Fehlstart wird selten von einem einzigen Team verursacht.

Das passiert oft, wenn die Teams aus den Bereichen Vertrieb, Medizin, Marktzugang, HEOR, Insights, Patientenvertretung und Außendienst jeweils von unterschiedlichen Annahmen ausgehen.

Ein Team könnte sich auf die Auflagen der Kostenträger konzentrieren.

Ein anderer könnte sich auf die Fortbildung von medizinischem Fachpersonal konzentrieren.

Ein anderer könnte sich auf die Therapietreue konzentrieren.

Manche glauben vielleicht, das größte Hindernis sei der Bekanntheitsgrad.

Ein anderer könnte glauben, das Problem liege in der Differenzierung.

Vielleicht haben sie alle teilweise recht. Aber wenn sie nicht von derselben Patientenrealität ausgehen, wird die Markteinführungsstrategie uneinheitlich.

Deloitte hat ausdrücklich darauf hingewiesen, dass interne Silos abgebaut, funktionsübergreifende Beiträge zu den Marktbedürfnissen sichergestellt und funktionale sowie unternehmensweite Ziele aufeinander abgestimmt werden müssen. McKinsey hat in ähnlicher Weise argumentiert, dass Launch-Teams die Zusammenhänge zwischen den Stakeholder-Reisen erkennen und eine funktionsübergreifende Marktperspektive entwickeln müssen.

Gespräche mit Patienten schaffen eine gemeinsame Faktengrundlage. Sie zeigen in jedem Bereich auf, wo Patienten Schwierigkeiten haben, was sie falsch verstehen, was sie daran hindert, aktiv zu werden, welche Unterstützung sie brauchen und wo der Prozess ins Stocken gerät.

Wenn jedes Team dieselbe, auf den Patienten bezogene Wahrheit sieht, werden Entscheidungen schneller, klarer und schlüssiger.

Genau hier laufen auch Real-World-Evidence-Daten und Erfahrungsberichte von Patienten zusammen. In dem Artikel mama healthüber die besten RWE-Unternehmen für Patienteneinblicke wird der Wandel deutlich: Teams aus dem Life-Science-Bereich brauchen Erkenntnisse, die nicht nur die Inanspruchnahme von Gesundheitsleistungen widerspiegeln, sondern auch die gelebten Erfahrungen, unerfüllte Bedürfnisse und sich wandelnde Wahrnehmungen.

9. Risiken bei der Markteinführung tauchen in Gesprächen mit Patienten auf, bevor sie in den Dashboards sichtbar werden

Dashboards zur Markteinführung sind unverzichtbar. Aber viele davon sind nachlaufende Kennzahlen.

Sie zeigen, was bereits passiert ist: Verschreibungen, Behandlungsbeginn, Einlösungsquoten, Abbruch, Marktanteil, Abrechnungsaktivitäten oder die Einbindung von medizinischen Fachkräften.

Gespräche mit Patienten können Anzeichen schon früher aufdecken.

Es kann sein, dass Patienten bereits Verwirrung über eine Therapie äußern, noch bevor die Einleitungsraten sinken.

Sie könnten über die Angst vor Nebenwirkungen sprechen, bevor die Zahl der Abbrüche steigt.

Sie beschreiben möglicherweise Frustrationen beim Zugriff, noch bevor sich Abbrüche in den Daten zeigen.

Sie könnten den Sinn eines Wechsels anzweifeln, bevor die medizinischen Fachkräfte von Resistenzen berichten.

Sie können emotionale oder praktische Hindernisse aufdecken, die niemals zu strukturierten Daten werden.

McKinsey hat davor gewarnt, sich ausschließlich auf monatliche Berichte von Drittanbietern zu verlassen, und den Nutzen von „Launch Situation Rooms“ hervorgehoben, die Teams dabei helfen, Entscheidungen schneller zu treffen und umzusetzen. Das zugrunde liegende Prinzip ist klar: Launch-Teams brauchen Feedback-Schleifen, die schnell genug sind, um darauf reagieren zu können.

Deshalb sind Echtzeit-Einblicke in das Patientenverhalten so wichtig. Moderne Markteinführungen laufen viel zu schnell ab, als dass Forschungszyklen noch rechtzeitig abgeschlossen werden könnten, bevor der richtige Zeitpunkt zum Handeln bereits verpasst ist. Die Märkte verändern sich, Wettbewerber reagieren, Kostenträger machen Druck und die Erwartungen der Patienten entwickeln sich ständig weiter.

Wie mama health in seinem Artikel darüber mama health , wie Echtzeit-Einblicke in das Patientenverhalten die Strategie in der Life-Science-Branche verändern, liegt der Vorteil darin, über statische, zeitverzögerte Patientenrückmeldungen hinauszugehen und stattdessen ein kontinuierliches Verständnis der Patienten zu entwickeln.

Ein Markteinführungsteam, das auf vierteljährliche Marktforschungsergebnisse wartet, entdeckt das Problem möglicherweise erst, wenn die ersten sechs Monate den Kurs der Marke bereits geprägt haben.

10. Patienten zeigen, dass es bei einer gelungenen Markteinführung nicht nur um die Markteinführung selbst geht

Die wichtigste Erkenntnis aus den Daten von 50.000 Patienten ist ganz einfach:

Der Erfolg einer Markteinführung entsteht nicht erst bei der Markteinführung.

Es wird vor der Markteinführung entwickelt, basierend auf einem tieferen Verständnis des Patientenverlaufs.

Das entsteht, wenn Teams wissen, wo die Diagnose ins Stocken gerät.

Wenn sie verstehen, warum Patienten zögern.

Wenn sie Schwierigkeiten beim Zugriff erwarten.

Wenn sie sich auf mögliche Nebenwirkungen vorbereiten.

Wenn sie Unterstützung rund um echte Hindernisse im Alltag aufbauen.

Wenn sie alle Abläufe auf die gleiche Patientenrealität ausrichten.

Wenn sie auch nach der Markteinführung weiter dazulernen, anstatt sich auf eine statische Momentaufnahme der Forschung zu verlassen.

Die Analyse von Deloitte aus dem Jahr 2023 kommt zu dem Schluss, dass die Markteinführung moderner Medikamente mehr Ressourcen, fundiertere klinische Fachkenntnisse, eine bessere funktionsübergreifende Koordination und mehr Agilität erfordert. Agilität ist jedoch nur dann von Nutzen, wenn die Teams wissen, worauf sie reagieren müssen.

Das ist die Aufgabe der Patientenintelligenz.

Es verschafft den Teams Einblicke in die tatsächlichen Erfahrungen der Patienten vor, während und nach der Markteinführung. Es hilft ihnen zu verstehen, was die Patienten sagen, wo sie ins Stocken geraten, was sie brauchen, wovor sie Angst haben und welche Unterstützung den Verlauf verändern könnte.

Das ist der Wandel, den Teams im Bereich Life Sciences vollziehen müssen.

Von punktuellen Untersuchungen zu kontinuierlichen Erkenntnissen.

Von statischen Patientenpfaden bis hin zu Patienteninformationen in Echtzeit.

Von Annahmen über Patienten hin zu Gesprächen mit ihnen.

Vom Warten auf Leistungsdaten, die ein Problem aufdecken, bis hin zur frühzeitigen Erkennung von Patientensignalen, um rechtzeitig handeln zu können.

Das Problem der 60-prozentigen Fehlschläge bei Markteinführungen lässt sich nicht allein durch mehr Daten lösen. Life-Science-Unternehmen verfügen bereits über Daten.

Das Problem lässt sich lösen, indem man die menschliche Realität hinter den Daten besser versteht.

Das machen 50.000 mama health deutlich.

Und genau das konnten Panels, Umfragen und Schadensdatenbanken nie vollständig erfassen.

Fazit: Die Zukunft der Markteinführungsplanung ist patientenorientiert

Für eine erfolgreiche Markteinführung waren schon immer ein guter Marktzugang, die Abstimmung mit den Beteiligten, eine differenzierte Positionierung und eine agile Umsetzung entscheidend.

Aber auf dem heutigen Markt reichen diese Fähigkeiten nicht aus, wenn sie nicht auf echten Patientenerfahrungen basieren.

Die Marken, die sich durchsetzen werden, sind diejenigen, die die Patienten verstehen, bevor der Markt reagiert. Diejenigen, die das Zögern erkennen, bevor es zu einer geringen Akzeptanz führt. Diejenigen, die den Unterstützungsbedarf erkennen, bevor es zum Abbruch kommt. Diejenigen, die ihre Teams darauf ausrichten, was Patienten tatsächlich erleben – und nicht darauf, was interne Teams vermuten.

Wir bei mama health sind davon überzeugt, dass Patienteninformationen zu einer für die Markteinführung entscheidenden Kompetenz werden.

Denn die Patienten sagen der Branche bereits, was funktioniert, was nicht klappt und was sie als Nächstes brauchen.

Die Frage ist, ob die Launch-Teams früh genug zuhören.

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