Les entreprises du secteur des sciences de la vie ne font pas faillite parce qu'elles manquent de données.

Ils ont des études de marché. Ils ont des données sur les demandes de remboursement. Ils ont des comités consultatifs. Ils ont des modèles de prévision, des études de segmentation, des panels de patients, une veille des réseaux sociaux, des données sur les prescriptions, des études sur les payeurs et des cadres d'évaluation de l'état de préparation au lancement.

Et pourtant, les lancements qui ne tiennent pas leurs promesses restent l’un des problèmes les plus coûteux du secteur. McKinsey a indiqué que sur les marchés où plusieurs traitements comparables sont disponibles, 60 % des lancements ne répondent pas aux attentes fixées avant le lancement. Health Advances a estimé que les entreprises peuvent dépenser des centaines de millions de dollars au cours des années qui précèdent et suivent immédiatement le lancement d’un produit.

Ça devrait mettre le secteur mal à l'aise.

Parce que le problème, ce n'est pas toujours la molécule. Ce n'est pas toujours le profil clinique. Et ce n'est pas toujours le marché.

Souvent, le problème, c’est que les équipes chargées du lancement ne comprennent pas assez bien la réalité des patients, ni assez tôt, ni de manière suffisamment continue pour agir avant que les résultats du lancement ne commencent à baisser. C’est l’argument central de l’analyse mama healthsur les raisons pour lesquelles 60 % des lancements de médicaments sur le marché échouent et sur la manière d’éviter les erreurs courantes lors d’un lancement.

Chez mama health, on constate ce fossé tous les jours. Parmi les 50 000 patients atteints de maladies chroniques et rares, ils nous font part des obstacles complexes, émotionnels, pratiques et souvent invisibles que les méthodes de recherche traditionnelles ont du mal à cerner. Ce ne sont pas de simples réponses à un questionnaire. Ce ne sont pas des codes de remboursement rétrospectifs. Ce sont des conversations concrètes sur les symptômes, les retards, les craintes, les décisions thérapeutiques, les effets secondaires, les obstacles à l’accès aux soins, l’impact sur la vie quotidienne et ce qu’il faut vraiment pour commencer et suivre un traitement.

Les panels, les enquêtes et les bases de données sur les sinistres ont tous leur intérêt. Mais ils ont aussi leurs limites.

Ces graphiques montrent souvent ce que les patients répondent lorsqu'on leur pose une question précise.

Les enquêtes montrent ce dont les patients se souviennent, ce qu'ils peuvent simplifier ou quantifier.

Les données relatives aux sinistres montrent ce qui s'est passé une fois la décision prise.

Les discussions avec les patients permettent de comprendre pourquoi ça s'est produit au départ.

Voici 10 choses que 50 000 mama health ont révélé et qu’aucun panel, aucune enquête ni aucune base de données de demandes de remboursement n’a jamais pu mettre en évidence.

1. Le parcours du patient ne commence pas là où les équipes du secteur des sciences de la vie le pensent

Beaucoup de plans de lancement font débuter le parcours du patient au moment du diagnostic, de la prescription ou du début du traitement.

Les patients le perçoivent rarement comme ça.

Pour les patients, ce parcours commence souvent des mois, voire des années plus tôt : avec des symptômes qu’ils ne parviennent pas à expliquer, des consultations qui n’apportent pas de réponses, des orientations vers d’autres spécialistes qui ne se concrétisent jamais, ou encore des moments où on leur dit sans cesse d’« attendre de voir ».

C'est important parce que les difficultés de diagnostic ont un impact direct sur le potentiel de lancement. Si les patients ne sont pas identifiés, orientés vers un spécialiste, diagnostiqués ou pris en charge au bon moment, même un traitement très efficace sur le plan clinique risque d'avoir du mal à atteindre la population concernée.

C'est particulièrement important dans le domaine des maladies rares, des maladies auto-immunes, de la neurologie et d'autres domaines où les retards de diagnostic sont fréquents. Dans son article sur l'étude menée par Indegene concernant le succès du lancement de ses produits, Pharmaceutical Executive a indiqué que les laboratoires doivent bien comprendre le parcours du patient, notamment le cheminement vers le diagnostic, les modalités de remboursement et la dynamique des orientations par les médecins, pour réussir à atteindre la population de patients visée.

Les cartes de parcours traditionnelles réduisent souvent cette étape à une case bien nette intitulée « diagnostic ».

Les patients parlent d'incertitude, d'épuisement, de mépris, de peur et de temps perdu.

C'est pour ça que la cartographie du parcours réel des patients est importante. Elle aide les équipes du secteur des sciences de la vie à avoir une vue d'ensemble du parcours, depuis les premiers symptômes jusqu'au diagnostic, au traitement et à la prise en charge à long terme — et pas seulement des moments les plus faciles à mesurer.

2. Les obstacles à l'accès ne se limitent pas aux problèmes liés aux payeurs. Il y a aussi les obstacles liés au comportement des patients

L'accès au marché est l'une des raisons les plus souvent citées pour expliquer l'échec des lancements de médicaments. D'après le résumé publié par *Pharmaceutical Executive* à propos de l'étude d'Indegene, 93 % des experts ont estimé que les difficultés liées à la mobilisation des payeurs et au remboursement avaient le plus grand impact sur la réussite du lancement d'un produit.

Mais du point de vue du patient, « l'accès » n'est pas un terme politique. C'est une difficulté concrète.

C'est le moment où un patient sort du cabinet médical avec une ordonnance, mais où il ne sait pas trop ce qu'il doit faire ensuite.

C'est ce délai d'autorisation préalable qui transforme l'enthousiasme en doute.

C'est la participation aux frais qui fait hésiter le patient.

C'est l'appel de la pharmacie qui n'arrive jamais.

Que ce soit le formulaire, le scanner, l'orientation vers un spécialiste, le rendez-vous pour la perfusion, la lettre de remboursement, le problème de transport ou le sentiment que le système est trop compliqué à comprendre.

Les lancements des inhibiteurs de la PCSK9 montrent bien à quel point les obstacles à l'accès peuvent ralentir leur adoption. BioPharma Dive a rapporté que Repatha et Praluent avaient connu une adoption plus lente que prévu après leur lancement, les restrictions imposées par les payeurs, les obligations d'autorisation préalable, les prix annuels élevés et le manque de données sur les résultats ayant tous contribué à l'hésitation des payeurs et des médecins.

Les données relatives aux demandes de remboursement peuvent finir par montrer qu'un patient n'a pas retiré son ordonnance, n'a pas commencé son traitement ou ne l'a pas poursuivi. Mais à ce moment-là, l'équipe chargée du lancement est déjà en train de réagir à une baisse qui a commencé bien plus tôt.

Les échanges avec les patients permettent de mettre en lumière les obstacles à l’accès au traitement dès leur apparition — avant qu’ils ne se traduisent par des traitements interrompus, une mauvaise observance ou un recours décevant aux soins. C’est ce que montre aussi l’analyse mama healthsur le psoriasis, qui met en évidence l’écart entre l’accès au traitement et les résultats obtenus en Allemagne et aux États-Unis: là-bas, des catégories de traitements similaires peuvent entraîner des réalités très différentes pour les patients, selon le contexte du marché, les attentes et l’expérience vécue.

3. Les patients hésitent pour des raisons que les équipes de lancement sous-estiment souvent

Les plans de lancement partent souvent du principe que si un traitement est efficace sur le plan clinique, les patients voudront en bénéficier.

Les patients, c'est plus compliqué que ça.

Ils peuvent hésiter parce qu’ils ont peur des effets secondaires. Parce qu’ils ne se sentent pas « assez malades ». Parce qu’ils ont eu de mauvaises expériences avec des traitements précédents. Parce qu’ils ne font pas encore confiance aux nouvelles thérapies. Parce qu’ils se sentent dépassés par les exigences en matière de suivi. Parce qu’ils ne veulent pas perturber leur vie pro, leur vie de famille, leurs projets de procréation, leurs voyages, la prise en charge d’un proche ou leur quotidien.

Un patient peut comprendre l'intérêt clinique du traitement sans pour autant se sentir prêt sur le plan émotionnel à s'y lancer.

McKinsey a fait valoir que pour être efficaces, les responsables de lancement ont besoin à la fois de données quantitatives et d'analyses qualitatives pour comprendre les parcours des différentes parties prenantes et prendre les bonnes décisions concernant le lancement. C'est important, car le fossé entre la prise de conscience et l'action est souvent d'ordre émotionnel, et pas seulement informationnel.

Les sondages permettent de savoir si les patients sont prêts à essayer un traitement. Les données sur les demandes de remboursement montrent s'ils l'ont fait. Mais ce sont les vraies conversations qui révèlent la logique émotionnelle qui relie les deux.

Pour les équipes chargées du lancement, cette logique émotionnelle, ça compte.

Ça influence la communication. Ça influence l'accompagnement des patients. Ça influence la formation des professionnels de santé. Ça influence la planification de l'observance. Et ça détermine souvent si un traitement s'intègre dans la vie d'un patient ou s'il reste une option théorique.

C'est pour ça que l'évolution vers une compréhension en temps réel de la situation des patients dans la stratégie des sciences de la vie prend une importance croissante. Les équipes doivent comprendre ce que vivent les patients au moment même où les décisions sont prises, et non pas des mois plus tard, une fois le cycle de recherche terminé.

4. Les effets secondaires, ce n'est pas juste une question de tolérance. C'est un risque lié au lancement

Dans la planification clinique et commerciale, les effets indésirables sont souvent considérés comme des informations figurant sur la notice, des sujets de formation médicale ou des éléments à prendre en compte pour l'observance du traitement.

Les patients les perçoivent comme des perturbations dans leur vie quotidienne.

Un effet secondaire peut avoir un impact sur la confiance en soi, l'intimité, le sommeil, le travail, la vie sociale, la mobilité, l'autonomie et la confiance dans le traitement lui-même. Quand les patients ne sont pas préparés à ce que peut leur faire ressentir un traitement dans la vie de tous les jours, le risque d'abandon augmente.

Le lancement de Nerlynx dans le cancer du sein HER2+ est un exemple bien connu de cette dynamique. Fierce Pharma a rapporté que les ventes de Nerlynx au premier trimestre, inférieures aux prévisions, étaient liées à une augmentation des arrêts de traitement chez les patientes, les dirigeants reconnaissant que ces arrêts constituaient un facteur important des difficultés commerciales rencontrées par le produit.

La leçon à en tirer, c'est pas juste qu'il faut gérer les effets secondaires.

La leçon à retenir, c'est qu'il faut concevoir le parcours du patient après la prescription avant même le lancement du traitement. Les patients ont besoin qu'on leur explique à quoi s'attendre, qu'on leur donne des conseils pratiques, qu'on les rassure, qu'on leur propose des filières d'escalade et un accompagnement qui reflète ce que l'on ressent vraiment avec ce traitement en dehors du cadre de l'essai clinique.

Les discussions avec les patients montrent à quel moment les effets secondaires se transforment en peur, à quel moment la peur se transforme en hésitation, et à quel moment l'hésitation se transforme en arrêt du traitement.

5. Les patients ne définissent pas la notion de valeur de la même manière que les équipes du secteur des sciences de la vie

Les équipes du secteur des sciences de la vie définissent souvent la valeur en fonction des critères d'évaluation cliniques, de l'efficacité, de la sécurité, de la durabilité, de l'économie de la santé et de la différenciation par rapport à la norme de soins.

Les patients ont chacun leur propre conception de la valeur.

Ils parlent de pouvoir retravailler.

Dormir toute la nuit.

J'ai moins peur d'une poussée.

Je ne vais pas annuler mes projets.

Pouvoir aller chercher son enfant.

Réduire le nombre de jours imprévisibles.

Passer moins de temps à gérer le système de santé.

Se sentir cru.

Avoir le sentiment de maîtriser la situation.

Ça ne remplace pas les données cliniques. Mais ça montre bien ce que ça veut dire, « bénéfice clinique », dans la vie de tous les jours.

Les travaux de Deloitte sur la stratégie de lancement de médicaments soulignent l’importance de comprendre les besoins non satisfaits des clients, leurs comportements, les points de vue des parties prenantes et les propositions de valeur différenciées pour les patients, les soignants, les médecins, les payeurs et les acheteurs institutionnels. C’est justement là que les échanges avec les patients créent de la valeur commerciale : ils transforment les données scientifiques en une pertinence concrète.

L'argumentaire d'une thérapie perd de sa force s'il ne s'adresse qu'au fabricant, au payeur ou au médecin. Il gagne en puissance quand il fait le lien entre les données scientifiques et les résultats que les patients constatent réellement dans leur vie de tous les jours.

C'est particulièrement important sur les marchés très concurrentiels, où la différenciation clinique peut être minime, mais où la différenciation perçue par les patients peut tout de même être significative.

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6. Le parcours du patient n'est pas linéaire

Beaucoup de cartes du parcours patient ressemblent à ça :

Symptômes → Diagnostic → Traitement → Observance → Résultats.

Les patients se déplacent rarement en ligne droite.

Ils avancent, reculent, font des détours, et parfois sortent carrément du système. Ils demandent un deuxième avis. Ils interrompent leur traitement. Ils changent de médecin. Ils repoussent le début du traitement. Ils ne prennent pas leurs médicaments. Ils recommencent après une poussée. Ils se tournent vers des communautés. Ils comparent leurs expériences avec celles d’autres patients. Ils changent d’avis en fonction des effets secondaires, du coût, de leur état d’esprit ou de la confiance qu’ils ont en leur médecin.

Les cartes de parcours statiques donnent une impression d'organisation.

Les conversations avec les patients révèlent le véritable parcours : fragmenté, itératif, chargé d'émotions, et marqué par des moments qui n'apparaîtront peut-être jamais dans une base de données de demandes de remboursement.

Le lancement d’Aduhelm a montré comment plusieurs obstacles peuvent se cumuler en même temps. Business Insider a rapporté que six mois après son autorisation, Aduhelm n’avait généré que 3,3 millions de dollars de chiffre d’affaires, malgré des attentes très élevées. Un rapport publié par la suite par les services du Congrès américain a fait état de préoccupations plus générales concernant l’autorisation, la tarification et la stratégie de lancement du médicament.

Pour les équipes chargées du lancement, c'est important parce qu'on passe souvent à côté de moments clés quand on simplifie trop le parcours. Une marque peut investir massivement au moment de la prescription, mais négliger les moments avant et après qui déterminent si le patient commence vraiment son traitement et s'y tient.

Le parcours réel d'un patient, ça ne se résume pas à une diapositive.

C'est un système en mouvement.

7. Les patients mettent en évidence les lacunes en matière de communication avant même que les données de performance ne le fassent

L'un des risques les plus dangereux lors d'un lancement, c'est un message qui fait forte impression en interne, mais qui ne passe pas à l'extérieur.

Les patients s'en rendent vite compte.

Ils te permettent de savoir quand un message est confus, trop technique, trop abstrait, trop optimiste, trop effrayant ou déconnecté de ce qui leur tient vraiment à cœur.

Elles mettent en lumière des idées fausses qu'il faut corriger.

Elles mettent en évidence des attentes non satisfaites qu'il faut prendre en compte.

Ils mettent en évidence les mots qui touchent et ceux qui créent de la distance.

C'est important parce qu'un manque de différenciation et un mauvais positionnement sont souvent à l'origine des résultats décevants lors du lancement d'un produit. Sur des marchés très concurrentiels, les médecins et les payeurs ont souvent tendance à s'en tenir au statu quo, à moins que la valeur d'un nouveau traitement ne soit claire, crédible et pertinente.

McKinsey a souligné la nécessité pour les responsables de lancement de « trouver l’avantage concurrentiel » en élaborant des récits convaincants qui tiennent compte des aspects cliniques, socio-économiques et de l’expérience des parties prenantes. Le même principe s’applique à la communication avec les patients : le message le plus percutant n’est pas celui qui en dit le plus. C’est celui qui rend immédiatement compréhensible la valeur du traitement pour la personne atteinte de la maladie.

Les échanges avec les patients aident les équipes à affiner ce discours sur la valeur. Non pas en remplaçant les messages cliniques, mais en les ancrant dans les expériences vécues, les préoccupations et les compromis qui influencent les décisions concrètes.

C'est pourquoi les plateformes d'analyse des avis des patients s'intègrent de plus en plus dans la planification des lancements. L'aperçu mama healthsur les meilleurs outils d'analyse des avis des patients pour les lancements de médicaments sur le marché explique comment ces informations qualitatives peuvent aider les équipes à définir leur message, à identifier les facteurs émotionnels et à aligner leur stratégie sur ce que disent réellement les patients.

8. Les équipes internes travaillent souvent à partir de versions différentes de la « vérité » concernant le patient

Un échec de lancement est rarement dû à une seule équipe.

Ça arrive souvent quand les équipes commerciales, médicales, d'accès au marché, d'HEOR, d'analyse, de défense des droits des patients et de terrain partent chacune d'hypothèses différentes.

Une équipe pourrait se concentrer sur les restrictions imposées par les payeurs.

Une autre pourrait se concentrer sur la formation des professionnels de santé.

Une autre pourrait se concentrer sur l'observance.

D'autres pensent peut-être que le plus gros obstacle, c'est le manque de sensibilisation.

D'autres pourraient penser que le problème, c'est la différenciation.

Ils ont peut-être tous en partie raison. Mais s’ils ne partent pas de la même réalité concernant les patients, la stratégie de lancement finit par être morcelée.

Deloitte a notamment souligné la nécessité de briser les cloisonnements internes, de garantir une contribution interfonctionnelle pour répondre aux besoins du marché et d'aligner les objectifs fonctionnels et ceux de l'entreprise. McKinsey a également fait valoir que les équipes chargées du lancement doivent relier les différents maillons du parcours des parties prenantes et développer une vision interfonctionnelle du marché.

Les discussions avec les patients permettent de constituer une base de données factuelles commune. Elles mettent en évidence les difficultés rencontrées par les patients à chaque étape, ce qu’ils ne comprennent pas bien, ce qui les empêche d’agir, le soutien dont ils ont besoin et les points de rupture dans leur parcours.

Quand toutes les équipes ont la même vision de la réalité du patient, les décisions sont prises plus vite, sont plus claires et plus cohérentes.

C'est aussi là que les données issues du monde réel et celles sur l'expérience des patients se rejoignent. Dans l'article mama healthsur les meilleures entreprises de RWE pour mieux comprendre les patients, la tendance est claire : les équipes du secteur des sciences de la vie ont besoin de données qui reflètent non seulement l'utilisation des soins de santé, mais aussi l'expérience vécue, les besoins non satisfaits et l'évolution des perceptions.

9. Les risques liés au lancement apparaissent dans les conversations avec les patients avant même d'apparaître dans les tableaux de bord

Les tableaux de bord de lancement sont indispensables. Mais beaucoup d'entre eux sont des indicateurs tardifs.

Ils montrent ce qui s'est déjà passé : les ordonnances, les mises sous traitement, les taux d'exécution, les arrêts de traitement, les parts de marché, l'activité de remboursement ou l'engagement des professionnels de santé.

Les discussions avec les patients peuvent permettre de détecter des signes plus tôt.

Il arrive que les patients commencent à exprimer leur perplexité face à un traitement avant même que le taux d'adhésion à celui-ci ne baisse.

Ils pourraient aborder la question de l'anxiété liée aux effets secondaires avant que le nombre d'arrêts de traitement n'augmente.

Ils peuvent évoquer des difficultés d'accès avant même que l'abandon n'apparaisse dans les données.

Ils pourraient se demander si ça vaut le coup de changer de traitement avant que les professionnels de santé ne signalent une résistance.

Elles peuvent mettre en lumière des obstacles émotionnels ou pratiques qui ne se traduisent jamais sous forme de données structurées.

McKinsey a mis en garde contre le fait de se fier uniquement aux rapports mensuels de tiers et a souligné l'intérêt des « salles de crise » dédiées au lancement, qui aident les équipes à accélérer la prise de décision et la mise en œuvre. Le principe de base est clair : les équipes chargées du lancement ont besoin de boucles de rétroaction suffisamment rapides pour pouvoir agir en conséquence.

C'est pour ça que c'est important d'avoir une vision en temps réel des patients. Les lancements de produits aujourd'hui vont trop vite pour que les cycles d'étude puissent se terminer une fois que le moment d'agir est déjà passé. Les marchés changent, les concurrents agissent, les payeurs font pression et les attentes des patients évoluent sans arrêt.

Comme mama health dans son article sur la façon dont les informations en temps réel sur les patients transforment la stratégie dans le secteur des sciences de la vie, l'avantage réside dans le fait de passer d'une approche statique et décalée des retours des patients à une compréhension continue de ces derniers.

Une équipe chargée du lancement qui attend les résultats d'une étude trimestrielle risque de ne découvrir le problème qu'une fois que les six premiers mois auront déjà déterminé la trajectoire de la marque.

10. Les patients montrent que l'excellence d'un lancement ne se résume pas au lancement lui-même

La principale conclusion tirée de l'étude portant sur 50 000 patients est simple :

Le succès d'un lancement ne se décide pas au moment du lancement.

Elle est élaborée avant le lancement, grâce à une compréhension plus approfondie du parcours du patient.

Ça se produit quand les équipes savent à quel moment le diagnostic échoue.

Quand ils comprennent pourquoi les patients hésitent.

Quand ils s'attendent à des difficultés d'accès.

Quand ils se préparent à faire face aux effets secondaires.

Quand ils mettent en place un accompagnement pour surmonter les obstacles de la vie quotidienne.

Quand ils organisent toutes leurs activités en fonction de la réalité du patient.

Quand ils continuent à apprendre après le lancement, au lieu de se contenter d'un aperçu statique issu de la recherche.

L'analyse de Deloitte pour 2023 montre que le lancement de nouveaux médicaments nécessite aujourd'hui davantage de ressources, une expertise clinique plus approfondie, une meilleure coordination entre les services et une plus grande agilité. Mais l'agilité n'est utile que si les équipes savent à quoi réagir.

C'est ça, le rôle de l'intelligence des patients.

Ça permet aux équipes d'avoir une bonne idée de ce que vivent réellement les patients avant, pendant et après le lancement. Ça les aide à comprendre ce que disent les patients, où ils rencontrent des difficultés, ce dont ils ont besoin, ce qui les inquiète, et quel type de soutien pourrait changer la donne.

C'est le changement que les équipes des sciences de la vie doivent opérer.

De la recherche ponctuelle à une vision globale en continu.

Des schémas de parcours statiques aux informations en temps réel sur les patients.

Des idées préconçues sur les patients aux discussions avec eux.

Passer de l'attente des données de performance pour détecter un problème à la détection précoce des signaux des patients, suffisamment tôt pour pouvoir agir.

Le problème des 60 % d'échecs lors des lancements ne sera pas résolu uniquement en collectant davantage de données. Les entreprises du secteur des sciences de la vie disposent déjà de données.

On y parviendra en comprenant mieux la réalité humaine qui se cache derrière les données.

C'est ce que mettent en lumière mama health 50 000 mama health ».

Et c'est justement ce que les panels, les enquêtes et les bases de données sur les sinistres n'ont jamais été conçus pour saisir pleinement.

Conclusion : L'avenir de la planification des accouchements, c'est le patient qui décide

Pour réussir le lancement d'un produit commercial, il a toujours fallu un accès solide au marché, une bonne coordination entre les parties prenantes, un positionnement différencié et une exécution agile.

Mais sur le marché actuel, ces capacités ne suffisent pas si elles ne s'appuient pas sur l'expérience réelle des patients.

Les marques qui s'imposeront seront celles qui comprendront les patients avant même que le marché ne réagisse. Celles qui repéreront les hésitations avant qu'elles ne se transforment en faible adhésion au traitement. Celles qui identifieront les besoins d'accompagnement avant qu'ils n'entraînent l'abandon du traitement. Celles qui mobiliseront leurs équipes autour de ce que vivent réellement les patients, et non pas autour de ce que les équipes internes supposent.

Chez mama health, on pense que les données sur les patients deviennent un atout essentiel pour le lancement d'un projet.

Parce que les patients disent déjà au secteur ce qui marche, ce qui ne marche pas et ce dont ils ont besoin ensuite.

La question, c'est de savoir si les équipes chargées du lancement sont à l'écoute assez tôt.

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