Oltre 40.000 pazienti diagnosticati · Oltre 30 indicazioni terapeutiche · 14 mercati · Utilizzato da 6 delle prime 20 aziende globali del settore delle scienze della vita
I team commerciali delle aziende farmaceutiche stanno ridefinendo il percorso del paziente basandosi su interviste ai pazienti condotte su larga scala con l'ausilio dell'intelligenza artificiale. Nei nostri progetti, questa metodologia è già alla base della pianificazione dei lanci, della strategia di marca e dei dossier per i pagatori nelle prime venti aziende farmaceutiche. Le aziende che continuano a seguire l'approccio tradizionale si trovano a competere proprio contro questo nuovo modello.
Le analisi di settore condotte da McKinsey, Deloitte, EvaluatePharma e IQVIA indicano costantemente che il tasso di insuccesso nel lancio di un farmaco si aggira intorno al 60%. Solo il 25% raggiunge le previsioni. Solo il 15% le supera.
Le aziende farmaceutiche spendono tra i 475 e gli 830 milioni di dollari per ogni lancio in attività commerciali: pianificazione dell'accesso al mercato, formazione della forza vendita, formazione medica, assistenza ai pazienti e coinvolgimento omnicanale. Con un tale investimento di capitale prima ancora di realizzare alcun ricavo, un lancio che non va come previsto mette a rischio centinaia di milioni di dollari.
Il successo clinico non garantisce il successo commerciale. La domanda che ogni responsabile del lancio si pone è: cosa fa di diverso quel 40% che supera le previsioni?
Solo il 15% dei lanci supera le previsioni. I dati clinici da soli non bastano a prevedere questo risultato.
In tutti i nostri progetti, le interviste ai pazienti basate sull'intelligenza artificiale su larga scala sono ormai alla base dei processi decisionali commerciali dei primi venti gruppi farmaceutici.
Dai recenti lanci commerciali sono emersi cinque fattori ricorrenti. Solo uno di questi ha a che fare con il farmaco stesso.
Le lacune nella comprensione delle esigenze dei pazienti sono responsabili del 27% dei fallimenti nel lancio di un prodotto. Sono seconde solo all'accesso al mercato.
I team di lancio che non raggiungono gli obiettivi previsti descrivono quasi sempre lo stesso problema col senno di poi: il paziente per cui avevano pianificato tutto non era quello che si è presentato. La diagnosi è stata più difficile del previsto. Gli effetti collaterali sono stati più gravi. L'aderenza terapeutica è stata inferiore. La mappa del percorso del paziente su cui si basava il lancio rifletteva una realtà che era già cambiata.
I lanci che superano le previsioni seguono uno schema diverso. I loro team commerciali hanno lavorato sulla base di una visione costantemente aggiornata del percorso del paziente, costruita a partire da dati reali sui pazienti anziché da ricerche periodiche, e hanno pianificato le loro strategie tenendo conto della realtà dei pazienti così com'era effettivamente al momento del lancio.
Il cambiamento di metodologia sembra graduale. Il cambiamento operativo che coinvolge le funzioni commerciali, mediche e di accesso, invece, non lo è affatto.
L'attrito tra le funzioni si appiana quando il percorso smette di essere un risultato di competenza di un solo team e diventa invece il punto di riferimento comune su cui ogni team basa la propria pianificazione.
Tre dei fallimenti di lancio più studiati dell'ultimo decennio. In tutti i casi, i dati clinici erano solidi. La comprensione da parte dei pazienti, invece, no.
Copertura limitata da parte di Medicare. I medici non erano convinti dai dati clinici contrastanti. I costi elevati a carico del paziente e il monitoraggio oneroso hanno fatto sì che pochi pazienti potessero iniziare la terapia. Tutte le cause alla radice si sono manifestate contemporaneamente.
La grave diarrea ha causato alti tassi di interruzione del trattamento. Gli oncologi non erano preparati a gestire questo effetto collaterale. Il percorso post-prescrizione non era mai stato pianificato, e i pazienti si sono trovati di fronte a un ostacolo all'aderenza terapeutica che il piano di lancio non aveva previsto.
Il costo annuale di 14.000 dollari ha reso necessaria una rigorosa procedura di autorizzazione preventiva. Oltre il 30% dei pazienti a cui era stata prescritta la terapia ha dovuto interromperla a causa del rifiuto da parte delle casse malattia. Le barriere all'accesso hanno compromesso la diffusione del trattamento prima ancora che l'esperienza dei pazienti potesse dare i suoi frutti.
Due progetti concreti con partner farmaceutici globali. Entrambi sono partiti come progetti pilota su un singolo mercato. Entrambi si sono poi estesi fino a creare un percorso unificato per il paziente in diversi paesi, basato su dati reali dei pazienti e non su ipotesi interne.
Una delle prime dieci aziende farmaceutiche al mondo ha messo alla prova il percorso dei propri pazienti confrontandolo con dati quantitativi, ha rivisto le ipotesi laddove i dati effettivi non corrispondevano alle aspettative e ha creato un programma di supporto digitale su cui il personale sul campo possa effettivamente basare la propria pianificazione.
Una delle prime 20 aziende biofarmaceutiche si è lanciata in un'indicazione neurologica rara, senza alcun precedente modello commerciale. Un progetto pilota è diventato la base per un contratto paneuropeo di raccolta dati sui pazienti, che ora guida le decisioni della dirigenza su dove intervenire.
Tra i lanci che soddisfano o superano le previsioni, emergono costantemente tre pratiche operative. Nessuna richiede un farmaco diverso. Tutte richiedono un approccio diverso nei confronti dei dati clinici dei pazienti.
Non aspettare l'approvazione per rispondere alle preoccupazioni dei pagatori. Coinvolgi i pagatori parallelamente allo sviluppo clinico. Basa le argomentazioni sul valore sui risultati riferiti dai pazienti. L'accesso limitato è all'origine del 30% dei fallimenti. Eccellere in questo ambito è la leva più importante per il successo.
I team commerciali, medici, di accesso alle cure e HEOR definiscono la strategia partendo dalla stessa visione del paziente, costantemente aggiornata. Le narrazioni contrastanti si allineano. I compromessi diventano più facili. Il percorso del paziente diventa un punto di riferimento condiviso, non un risultato di competenza di un solo team.
Mappa costantemente il percorso del paziente. Insorgenza dei sintomi, diagnosi, ostacoli all'accesso, avvio della terapia, effetti collaterali, aderenza al trattamento, cambio di terapia. La mancanza di comprensione delle esigenze dei pazienti è all'origine del 27% dei fallimenti. I lanci di successo si basano su ciò che i pazienti vivono realmente, con dati aggiornati quasi in tempo reale.
I lanci che stanno superando le previsioni stanno già funzionando. Le aziende che continuano a usare la vecchia metodologia si trovano a competere con loro. Stesse aree terapeutiche. Stessi periodi di lancio. Ma alla base della strategia ci sono presupposti diversi.
Tutte le statistiche riportate in questa pagina sono tratte dall'analisi del 2026 mama health, intitolata " Commercial Drug Launches: Why 60% Fail" (Lanci di farmaci in commercio: perché il 60% fallisce). Le ricerche esterne provengono da McKinsey & Company, Deloitte, IQVIA, EvaluatePharma, Health Advances, Indegene e da rapporti di settore specifici per ciascun caso.