Ponad 40 000 zdiagnozowanych pacjentów · Ponad 30 wskazań · 14 rynków · Korzysta z niego 6 z 20 największych światowych firm z branży nauk przyrodniczych
Zespoły handlowe w branży farmaceutycznej na szeroką skalę przebudowują ścieżkę pacjenta w oparciu o wywiady z pacjentami oparte na sztucznej inteligencji. W ramach naszych projektów ta metodologia stanowi już podstawę planowania wprowadzenia produktów na rynek, strategii marki oraz dokumentacji dla płatników w dwudziestu największych firmach farmaceutycznych. Firmy, które wciąż działają według starego podejścia, muszą z tym konkurować.
Analizy branżowe przeprowadzone przez McKinsey, Deloitte, EvaluatePharma i IQVIA konsekwentnie wskazują, że odsetek niepowodzeń przy wprowadzaniu leków na rynek wynosi około 60%. Tylko 25% osiąga prognozowane wyniki. Zaledwie 15% je przekracza.
Firmy farmaceutyczne wydają na działania marketingowe od 475 do 830 milionów dolarów na każdą premierę produktu. Obejmuje to planowanie wejścia na rynek, szkolenia przedstawicieli handlowych, edukację medyczną, wsparcie dla pacjentów oraz działania w różnych kanałach komunikacji. Biorąc pod uwagę tak duże nakłady finansowe ponoszone jeszcze przed osiągnięciem jakichkolwiek przychodów, nieudana premiera naraża na ryzyko setki milionów dolarów.
Sukces kliniczny nie gwarantuje sukcesu komercyjnego. Pytanie, które zadaje sobie każdy kierownik ds. wprowadzania produktu na rynek, brzmi: co robi inaczej te 40% firm, które przekraczają prognozy?
Tylko 15% nowych produktów na rynku osiąga wyniki lepsze od prognoz. Same dane kliniczne nie pozwalają przewidzieć takiego wyniku.
W ramach naszych projektów wywiady z pacjentami oparte na sztucznej inteligencji są obecnie na szeroką skalę wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji biznesowych przez dwudziestkę czołowych firm farmaceutycznych.
W ostatnich kampaniach reklamowych konsekwentnie pojawiało się pięć czynników. Tylko jeden z nich ma cokolwiek wspólnego z samym lekiem.
Braki w wiedzy o pacjentach odpowiadają za 27% niepowodzeń związanych z wprowadzeniem produktu na rynek. To drugi najczęstszy powód niepowodzeń, zaraz po problemach z dostępem do rynku.
Zespoły wprowadzające produkt na rynek, które nie osiągają prognozowanych wyników, z perspektywy czasu prawie zawsze opisują ten sam problem: pacjent, na którego się przygotowywali, nie był tym, który się pojawił. Diagnoza okazała się trudniejsza niż się spodziewano. Skutki uboczne były poważniejsze. Pacjenci rzadziej stosowali się do zaleceń. Mapa ścieżki pacjenta, na której opierano wprowadzenie produktu, odzwierciedlała rzeczywistość, która już się zmieniła.
Produkty, które osiągnęły wyniki lepsze od prognoz, charakteryzują się innym schematem działania. Ich zespoły handlowe opierały się na stale aktualizowanym obrazie ścieżki pacjenta, stworzonym na podstawie rzeczywistych danych pacjentów, a nie sporadycznych badań, i planowały działania w oparciu o rzeczywistą sytuację pacjentów panującą w momencie wprowadzenia produktu na rynek.
Ta zmiana metodologii wydaje się stopniowa. Zmiana w sposobie działania w obszarach handlowym, medycznym i dostępu do usług już taka nie jest.
Napięcia między działami znikają, gdy realizacja projektu przestaje być zadaniem tylko jednego zespołu, a staje się wspólnym punktem odniesienia, na podstawie którego planują działania wszystkie zespoły.
Trzy najczęściej badane niepowodzenia wprowadzenia na rynek z ostatniej dekady. W każdym z tych przypadków dane kliniczne były przekonujące. Zrozumienie ze strony pacjentów już niekoniecznie.
Ograniczony zakres ubezpieczenia w ramach programu Medicare. Lekarze nie byli przekonani do tego leku ze względu na niejednoznaczne wyniki badań klinicznych. Wysokie koszty ponoszone z własnej kieszeni i uciążliwe monitorowanie sprawiły, że niewielu pacjentów mogło rozpocząć terapię. Wszystkie te przyczyny uderzyły naraz.
Częstym powodem przerywania leczenia była ciężka biegunka. Onkolodzy nie byli przygotowani do radzenia sobie z tym skutkiem ubocznym. Nie zaplanowano, jak będzie wyglądała sytuacja po przepisaniu leku, a pacjenci napotkali przeszkodę w przestrzeganiu zaleceń, której nie uwzględniono w planie wprowadzenia leku na rynek.
Roczny koszt wynoszący 14 000 dolarów spowodował wprowadzenie rygorystycznych procedur uprzedniej zgody. Ponad 30% pacjentów, którym przepisano lek, przerwało terapię z powodu odmowy pokrycia kosztów przez ubezpieczyciela. Bariery w dostępie zniweczyły zainteresowanie lekiem, zanim pacjenci zdążyli przekonać się o jego skuteczności.
Dwa rzeczywiste projekty realizowane wspólnie z globalnymi partnerami z branży farmaceutycznej. Oba rozpoczęły się jako pilotażowe przedsięwzięcia na jednym rynku. Oba rozrosły się do postaci spójnej ścieżki pacjenta obejmującej wiele krajów, opartej na rzeczywistych danych dotyczących pacjentów, a nie na wewnętrznych założeniach.
Jedna z 10 największych światowych firm farmaceutycznych poddała swoją ścieżkę pacjenta rygorystycznej weryfikacji w oparciu o dane ilościowe dotyczące pacjentów, zmieniła założenia tam, gdzie fakty nie zgadzały się z oczekiwaniami, i stworzyła cyfrowy program towarzyszący, który pracownicy terenowi mogą faktycznie wykorzystać w swojej pracy.
Jedna z 20 największych firm biofarmaceutycznych wkroczyła na rynek rzadkiego schorzenia neurologicznego, dla którego nie istniał wcześniej żaden gotowy plan działania. Jeden pilotażowy projekt stał się podstawą ogólnoeuropejskiej umowy dotyczącej analizy danych pacjentów, która obecnie stanowi podstawę decyzji kierownictwa o tym, gdzie podejmować działania.
Wśród wszystkich wprowadzeń na rynek, które spełniają lub przewyższają prognozy, konsekwentnie pojawiają się trzy praktyki operacyjne. Żadna z nich nie wymaga innego leku. Wszystkie wymagają innego podejścia do danych dotyczących pacjentów.
Nie czekaj z uwzględnieniem uwag płatników aż do momentu zatwierdzenia. Angażuj płatników równolegle z rozwojem klinicznym. Oprzyj argumenty dotyczące wartości na wynikach zgłaszanych przez pacjentów. Ograniczony dostęp jest przyczyną 30% niepowodzeń. Doskonałość w tej dziedzinie to najważniejszy czynnik wpływający na wyniki.
Zespoły ds. handlowych, medycznych, dostępu do opieki oraz HEOR opracowują strategię w oparciu o ten sam, stale aktualizowany obraz sytuacji pacjenta. Rozbieżności w narracjach znikają. Łatwiej jest znaleźć kompromisy. Droga pacjenta staje się wspólnym punktem odniesienia, a nie wynikiem pracy tylko jednego zespołu.
Na bieżąco śledź ścieżkę pacjenta. Pojawienie się objawów, diagnoza, przeszkody w dostępie, rozpoczęcie leczenia, skutki uboczne, przestrzeganie zaleceń, zmiana leczenia. Brak wiedzy o pacjentach jest przyczyną 27% niepowodzeń. Skuteczne wprowadzenia produktów na rynek opierają się na tym, czego faktycznie doświadczają pacjenci, a informacje te są aktualizowane niemal w czasie rzeczywistym.
Produkty, które osiągnęły wyniki lepsze od prognoz, już działają w oparciu o tę strategię. Firmy, które wciąż opierają się na starszej metodologii, muszą z nimi konkurować. Te same obszary terapeutyczne. Te same terminy wprowadzenia na rynek. Ale u podstaw strategii leżą zupełnie inne założenia.
Wszystkie dane statystyczne na tej stronie pochodzą z analizy mama health z 2026 r. pt. „Wprowadzanie leków na rynek: dlaczego 60% kończy się niepowodzeniem”. Dane z badań zewnętrznych pochodzą od McKinsey & Company, Deloitte, IQVIA, EvaluatePharma, Health Advances, Indegene oraz z raportów branżowych dotyczących konkretnych przypadków.