W ostatnich premierach produktów na rynku różnica między 40% przypadków, które przekroczyły prognozy, a 60%, które ich nie osiągnęły, sprowadza się do kilku decyzji podjętych na wczesnym etapie. W naszej analizie z 2026 roku sprawdziliśmy, co wyróżnia zwycięzców – i dlaczego zrozumienie potrzeb pacjentów jest w tym wszystkim kluczowe.
Analizy branżowe przeprowadzone przez McKinsey, Deloitte, EvaluatePharma i IQVIA konsekwentnie wskazują, że odsetek niepowodzeń przy wprowadzaniu leków na rynek wynosi około 60%. Tylko 25% osiąga prognozowane wyniki. Zaledwie 15% je przekracza.
Firmy farmaceutyczne wydają na działania marketingowe związane z wprowadzeniem nowego produktu na rynek od 475 do 830 milionów dolarów – obejmują one planowanie dostępu do rynku, szkolenia przedstawicieli handlowych, edukację medyczną, wsparcie dla pacjentów oraz działania w kanałach wielokanałowych. Biorąc pod uwagę tak duże nakłady finansowe ponoszone jeszcze przed osiągnięciem jakichkolwiek przychodów, nieudane wprowadzenie produktu na rynek naraża na ryzyko setki milionów dolarów.
Sukces kliniczny nie gwarantuje sukcesu komercyjnego. Pytanie, które zadaje sobie każdy kierownik ds. wprowadzania produktu na rynek, brzmi: co robi inaczej te 40% firm, które przekraczają prognozy?
Tylko 15% nowych produktów na rynku osiąga wyniki lepsze od prognoz. Same dane kliniczne nie pozwalają przewidzieć takiego wyniku.
Ciągle aktualizowany obraz ścieżki pacjenta — oparty na danych tysięcy prawdziwych pacjentów, uporządkowany przez sztuczną inteligencję i odświeżany w miarę zmian w leczeniu, diagnozie i oczekiwaniach pacjentów. Zespoły wdrażające planują działania w oparciu o rzeczywistą sytuację pacjenta, a nie o swoje domysły.
W ostatnich kampaniach reklamowych konsekwentnie pojawiało się pięć czynników. Tylko jeden z nich ma cokolwiek wspólnego z samym lekiem.
Braki w wiedzy o pacjentach odpowiadają za 27% niepowodzeń związanych z wprowadzeniem produktu na rynek — ustępując pod tym względem jedynie kwestiom dostępu do rynku.
Zespoły wprowadzające produkt na rynek, które nie osiągają prognozowanych wyników, z perspektywy czasu prawie zawsze opisują ten sam problem: pacjent, na którego się przygotowywali, nie był tym, który się pojawił. Diagnoza okazała się trudniejsza niż się spodziewano. Skutki uboczne były poważniejsze. Pacjenci rzadziej stosowali się do zaleceń. Mapa ścieżki pacjenta, na której opierano wprowadzenie produktu, odzwierciedlała rzeczywistość, która już się zmieniła.
Wprowadzenia na rynek, które przekroczyły prognozy, charakteryzują się innym schematem. Ich zespoły handlowe opierały się na stale aktualizowanym obrazie ścieżki pacjenta – stworzonym na podstawie rzeczywistych danych pacjentów, a nie sporadycznych badań – i planowały działania w oparciu o rzeczywistą sytuację pacjentów, jaka faktycznie panowała w momencie wprowadzenia produktu na rynek.
Ta zmiana metodologii wydaje się stopniowa. Zmiana w sposobie działania w obszarach handlowym, medycznym i dostępu do usług już taka nie jest.
Tysiące prawdziwych rozmów z pacjentami, uporządkowanych przez sztuczną inteligencję w postaci aktualnego przeglądu objawów, opóźnień w diagnozie, wahaniach dotyczących leczenia, zmianach terapii, skutkach ubocznych i przestrzeganiu zaleceń. Każdy etap drogi pacjenta jest mierzone za pomocą kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Dział handlowy, medyczny i ds. dostępu do leków planują działania w oparciu o te same dane – aktualizowane na bieżąco wraz ze zmianami sytuacji.
Trzy najczęściej badane niepowodzenia wprowadzenia na rynek z ostatniej dekady. W każdym z tych przypadków dane kliniczne były przekonujące. Zrozumienie ze strony pacjentów już niekoniecznie.
Ograniczony zakres ubezpieczenia w ramach programu Medicare. Lekarze nie byli przekonani do tego leku ze względu na niejednoznaczne wyniki badań klinicznych. Wysokie koszty ponoszone z własnej kieszeni i uciążliwe monitorowanie sprawiły, że niewielu pacjentów mogło rozpocząć terapię. Wszystkie te przyczyny uderzyły naraz.
Częste przypadki ciężkiej biegunki spowodowały wysoki odsetek osób przerywających leczenie. Onkolodzy nie byli przygotowani do radzenia sobie z tym skutkiem ubocznym. Nie zaplanowano, jak będzie wyglądała sytuacja po przepisaniu leku – a pacjenci napotkali przeszkodę w przestrzeganiu zaleceń, której nie uwzględniono w planie wprowadzenia leku na rynek.
Roczny koszt wynoszący 14 000 dolarów spowodował wprowadzenie rygorystycznych procedur uprzedniej zgody. Ponad 30% pacjentów, którym przepisano lek, przerwało terapię z powodu odmowy pokrycia kosztów przez ubezpieczyciela. Bariery w dostępie zniweczyły zainteresowanie lekiem, zanim pacjenci zdążyli przekonać się o jego skuteczności.
Dwa rzeczywiste projekty realizowane wspólnie z globalnymi partnerami z branży farmaceutycznej. Oba rozpoczęły się jako pilotażowe przedsięwzięcia na jednym rynku. Oba rozrosły się do postaci spójnej ścieżki pacjenta obejmującej wiele krajów — opartej na rzeczywistych danych dotyczących pacjentów, a nie na wewnętrznych założeniach.
Jedna z 10 największych światowych firm farmaceutycznych zweryfikowała ścieżkę pacjenta z łuszczycą w oparciu o dane z życia codziennego. Projekt pilotażowy w Niemczech, obecnie dostępny na pięciu rynkach, bezpośrednio zasila bazę treści cyfrowego przewodnika.
Jedna z 20 największych firm biofarmaceutycznych wprowadziła na rynek dwie pionierskie terapie w dziedzinie rzadkich chorób nerwowo-mięśniowych, nie mając wcześniej żadnych doświadczeń w tej branży. Na szczeblu kierowniczym opracowano strategię obejmującą całą Europę, uwzględniającą całą ścieżkę pacjenta.
Od pilotażu na jednym rynku po wdrożenie w wielu krajach – każdy projekt przebiega według tego samego schematu. Najpierw pilotaż na jednym rynku. Następnie weryfikacja procesu w oparciu o rzeczywiste dane dotyczące pacjentów. Potem wdrożenie w całym portfolio. Rozwiązanie stworzone z myślą o zespołach wdrożeniowych, które muszą działać pod presją czasu.
Wśród wszystkich wprowadzeń na rynek, które spełniają lub przewyższają prognozy, konsekwentnie pojawiają się trzy praktyki operacyjne. Żadna z nich nie wymaga innego leku. Wszystkie wymagają innego podejścia do danych dotyczących pacjentów.
Nie czekaj z rozstrzygnięciem wątpliwości płatników aż do momentu zatwierdzenia. Angażuj płatników równolegle z postępami badań klinicznych. Oprzyj argumenty dotyczące wartości leku na wynikach zgłaszanych przez pacjentów. Ograniczony dostęp do leku jest przyczyną 30% niepowodzeń — osiągnięcie sukcesu w tej dziedzinie to najważniejszy czynnik wpływający na wyniki.
Zespoły ds. handlowych, medycznych, dostępu do opieki oraz HEOR opracowują strategię w oparciu o ten sam, stale aktualizowany obraz sytuacji pacjenta. Rozbieżności w narracjach znikają. Łatwiej jest znaleźć kompromisy. Droga pacjenta staje się wspólnym punktem odniesienia, a nie wynikiem pracy tylko jednego zespołu.
Na bieżąco śledź ścieżkę pacjenta – od pojawienia się objawów, przez diagnozę, przeszkody w dostępie do leczenia, rozpoczęcie terapii, skutki uboczne, przestrzeganie zaleceń, aż po zmianę leczenia. Brak wiedzy o tym, co naprawdę czują pacjenci, jest przyczyną 27% niepowodzeń. Najbardziej skuteczne kampanie opierają się na tym, co faktycznie przeżywają pacjenci, a informacje te są aktualizowane niemal w czasie rzeczywistym.
Wprowadzenia na rynek, które przekraczają prognozy, to te, które traktują je właśnie w ten sposób – opierają się na ciągłych, rzetelnych danych, są na bieżąco aktualizowane i uwzględniane we wszystkich działach handlowych.
Wszystkie dane statystyczne na tej stronie pochodzą z analizy mama health z 2026 r. pt. „Wprowadzanie leków na rynek: dlaczego 60% kończy się niepowodzeniem”. Dane z badań zewnętrznych pochodzą od McKinsey & Company, Deloitte, IQVIA, EvaluatePharma, Health Advances, Indegene oraz z raportów branżowych dotyczących konkretnych przypadków.